《管理沟通》 案例分析 报告
---Z GZ 钢铁集团人事制度改革沟通策略分析
小组成员：
指导老师：（副教授）
时
间：2012 年 2 月
正
文 一、 案
例
简
介
2006 年初，GZ 钢铁集团为贯彻执行国家《钢铁产业发展政策》，深化企业改革，迎接国内外钢铁市场的挑战，决定在集团内推行人事制度改革。因人事制度改革涉及面较广，且与企业员工的切身利益密切相关，伴随大部分员工工资、福利水平提高的同时，也势必影响小部分员工的收入，少数人员将不得不面对下岗分流的残酷现实。集团领导层为确保改革顺利进行，在如何向员工宣传政府改革导向、传递企业改革信息及涉及的各类措施方面，面临两难境地。
二、 背
景
分
析
（一）行业背景
1、国际市场：欧、美、日等钢铁强国企业管理集团化、生产组织专业化、产品开发集约化的发展趋势。
2、国内市场：改革开放后，国内钢铁行业飞速发展，成为世界第一个年产钢 2 亿吨的国家，为国内经济建设做出巨大贡献。但是，因国内钢企科技人才比例、研发经费投入和技术成果转化等方面的弱势，钢企产品技术含量较低，国内钢产量居世界第一的同时，钢铁进口量也位居世界首位，其中高端产品仍主要依赖进口。
（二）政策背景
《钢铁产业发展政策》，2005 年 7 月颁布。政策目标：提高钢铁工业整体技术水平，推进结构调整，改善产业布局，发展循环经济，降低物耗能耗，重视环境保护，提高企业综合竞争力，实现产业升级，钢铁产业发展在数量、质量、品种上基本满足国民经济和社会发展需求，具有国际竞争力。
（三）企业背景
1、GZ 钢铁集团，建厂 30 多年，是国家重点扶持的 520 家企业之一，有 30家子公司，总资产 340 亿，年产钢 1000 万吨以上的特大型钢铁联合企业。
2、集团员工 4 万多人，其中正式工 1.5 万人，合同工 3 万人。正式工从一般员工到高级经理，分 18 级不同岗位，其中 11 级以上为企业高级管理人员。
3、企业传统运作模式缺乏灵活性，创新能力不强；传统产品 H 型钢等粗钢业务呈持续下划趋势（18 个月内预计减少 25%）；人员结构庞大，科技人才比例低，费用开支大。企业在引进新生产线、环保治理、节能减排方面资金需求量大（约 20 亿元）。
4、集团已采取的节约开支的主要措施及评价：
（1）停用规模小、效率低的设备和生产线； （2）搁置不合适环境要求的项目； （3）限制加班及合同工的使用； （4）以招投标方式降低原材料采购成本； （5）控制差旅费用，压缩产品销售成本。
总体评价：未达预期效果 5 5 、 不得不 采取的 特殊改革举措 ---- 人 事制度改革：裁员
（1）裁员覆盖集团公司各个层面，正式员工与合同工比例相同； （2）每位下岗员工将根据国家规定及企业职工权益保障制度获得补偿；企业另计划对下岗的正式员工提供再就业帮助。
6、内部信息沟通渠道：
（1）公司文件、公告和内部刊物，其中内部刊物《GZ 钢铁》面向正式职工，《钢铁工人之家》面向合同工； （2）按企业人事管理惯例，减员通知采取主管个别通知的形式。
三、 主要 的 现实问题 （一）
集团高层 关注 焦点：
1 1 、 沟通 方式 的 选择：
传达信息以公开告知还是个别通知？其中人事副总裁罗金铭认为:传统方式不利于控制局势，谣言四起，主张董事长出面如实告知全体员工。
2 2 、 信息 内容的选择：
好消息和坏消息是否放在同一份文件中传达，或区分先后顺序？ 3 3 、 信息 渠道的选择：
因人事制度改革涉及部分商业秘密，信息发布渠道以常规渠道或特殊渠
道？ 4 4 、 信息发布者 的 选择：董事长、人事副总裁或人事部经理 5 5 、信息持续性的选择：后续信息如何发布 6 6 、外部沟通的选择: :企业如此重大的制度改革必然引起外界关注,沟通方式需要权衡 （二）
企业内 主要观点 1、董事长：强调员工与大众传媒都是沟通的关键要素，主张以一份文件将好坏两种消息告知全体员工，另配合新闻报道先后发表； 2、人事副总裁罗金铭：向全体员工传达国家产业政策；分步发布信息：先如实告知企业人事改革措施，并公布岗位标准，而后立即确定并公布下岗人员名单； 3、人事部经理李丽娜：慎重说明公司的局面，强烈表达对被裁员工的关心，告知补偿利益，控制员工情绪。
4、其他人的观点：
（1）文件签署人：董事长签署派和人事经理签署派； （2）重视信息发布时间安排，信息披露前，应告知员工公司计划； （3）一致认同成立应急机构，妥善后续信息发布。
四 、 沟通评估与 方案设计
（ 一）
）
、 沟通 要素分析
1 1 、沟通主体：以董事长为代表的高级管理层、党委、人事部门、工会、企业中层，信息发布者须体现权威性 2 2 、沟通客体：
（1）直接受众：全体公司员工，以合同工为关键受众（人数居多）
（2）间接受众：职工家属、外界相关人员（客户、供应商、政府部门）等 人事制度改革涉及广大员工切身利益，沟通时须考虑到受众的可接受程度及可能有的反应：
面对好消息：正向--体现自我价值的机会、物质待遇提升，工作积极性提升。
负向--质疑竞聘上岗的公平性、待遇提升是否意味着工作量增加、工作机会
的可持续性 面对坏消息：正向--转岗对个人也是机会,即使离职也是为企业发展做贡献，人生旅程的崭新开始。
负向--质疑改革公平性，认为企业无情，自己是改革的牺牲品，甚至阻挠改革进程。
3 3 、 沟通目标：人事制度改革平稳进行，企业生产经营活动正常开展 （1）精兵减员，促进生产活动健康发展 （2）留任员工保持既有工作热情 （3）被裁人员平稳离任，避免群体事件 4 4 、 沟通方式及 渠道 ：
（1）正式沟通：公司文件、公告、内部刊物 （2）非正式沟通：政府、新闻媒体外部消息来源、面谈、小道消息传播等 各类 沟通渠道的利弊分析：
新闻发布会——受外界广泛关注 职工（代表）大会——权威性、具备一定的信息反馈性，但受众范围较大，会议组织、信息集中有难度 公司文件、公告——权威性、信息详尽、信息发布有时滞、单向性、反馈性差 内部刊物——两种刊物目标受众明确，便于选择；但不同用工性质易造成员工身份归属感的差异 层层传达——传统方式，但信息经过滤后，准确性打折 公司网站——信息详尽、双向沟通，时效性好，但是受制于技术条件和受众的电脑应用能力 5 5 、信息内容 ：
（1）沟通客体的信息需求包括：人事制度改革的真实性、公平性、人事改革的时间安排、人员去留标准划分、补偿标准认定、安排新工作的可能性等。
（2）沟通主体的信息供应包括：国家产业政策、集团经营现实压力、企业管理与产品升级转型的方向、人员去留标准、补偿救助措施、竞聘上岗相关要求及时间安排、新的绩效考核方案等，关键须体现“三公”原则，又不失人情味。
6 6 、信息 反馈 ：倾听不同的声音，对反对、有异议的人员及时给予反馈和正面引导，妥善处置各类可能的突发事件。
（二）、沟通 方案
总体思路：统一领导、分步实 施
1 1 、统一领导：为体现人事制度改革的权威性，由集团党委、工会、董事长签署企业文件，成立改革领导小组，统一对内对外发布相关信息；明确小组成员各自分工及授权。如，董事长（党委书记）任领导小组组长，工会主席、人事副总裁任副组长，并为人力资源部经理配备若干组员。
2 2 、分布实施：人事制度改革分为三个阶段：
（1）第一阶段前期准备，主要工作包括：排摸企业内人力资源状况，拟定改革的草案、人员去留标准、补偿标准、岗位竞聘标准、设立法律维权中心、再就业指导中心、开通网络平台等前期工作。
（2）第二阶段沟通阶段，主要沟通工作包括：提请职工代表大会讨论、修改改革草案，上报政府相关部门核准。可以“告员工及家属书”的形式，正式下达企业文件或公告，向全体员工及家属公开改革目的、人员去留标准、补偿标准、岗位竞聘标准及各项工作的时限要求。
沟通目标是，将改革的信息尽可能的传递给集团的每位员工，确保信息传递过程中准确性 （3）第三阶段改革实施阶段，主要沟通工作包括：收集改革进程中的反馈信息，组织纪检监察部门对改革进程中基层实施情况进行监督检查，发现有违“三公”原则的，应及时制止、更正，必要时可以抓反面典型，起到警示作用。对于个别确有特殊原因、持有异议的员工，可以采取特殊情况特殊处理的形式，为员工解决实际困难，逐一化解矛盾，体现原则性与灵活性的统一。
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