组织流程
组织流程是指完成一项任务､一个事件或一项活动的全过程,这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成,相互之间有先后的顺序,有一定的指向｡ 组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法｡企业透过一系列活动创造价值,组织流程就是进行这些活动的方式｡
一切流程的基础 组织流程是企业一切制度､流程､责任的基础｡它包括组织层级关系､组织管理原则､组织职能､组织责任及组织运行规则等系列流程｡如果组织结构不合理､组织基础流程不完善,其他管理工作都将无从谈起､组织效率必定低下｡ 对 6 家规模在 300——500 人左右的小型制造企业进行了管理诊断,发现这些企业的管理冲突虽然都集中在现场爆发,但根源却都在高层,也就是说这些企业的组织基础管理流程隐患严重: 1､组织功能不完善｡很多企业都只重生产,但却不知计划功能是组织流程的主体,它包括经营管理计划､生产计划､工作计划等｡在组织里,计划必须是一个独立的决策部门,而不是执行部门｡在这些企业现有的组织流程中,缺乏最重要的计划功能｡因为没有计划､目标的“刚性指引”,导致内部整体工作信马由缰､没有紧迫感,生产部门完不成计划就修改计划,职能管理部门则走到哪算到哪,导致部门绩效､个体绩效根本无法衡量｡ 2､组织结构不合理:一个高效的组织结构必须是“扁平化”,执行层､管理监督层､决策层的层级关系必须非常明确,以便于内部实施垂直领导和横向沟通｡但在组织架构图中,管理层级关系较为模糊,导致管理责任无法落实｡也导致了整体的管理功能无从发挥｡ 3､部门职能及管理责任含糊:在组织结构图中,没有明确各部门的正确职能和各管理岗位的岗位责任,没有任何一份标准的责任流程说明书｡各部门的管理工作纯粹只凭各主管自己的理解进行,导致组织的责任不能一级一级进行明确的分解,使很多管理岗位做事时“不知为何为､不知为谁为”,
工作缺乏系统性,内部运作无法同步进行,导致公司的整体资源相对分散,导致各部门的管理都在一些简单的事务性层面重复进行,也导致很多该做事的职位因处境尴尬而做不了事,既浪费了公司资源,也导致管理绩效无法提升｡ 4､组织管理较为粗放:主要体现在没有建立基础的组织运行保障机制,象“组织运行规则､干部行为规范､工作计划与报告制度､内部稽查制度”等都闻所未闻,缺乏对组织的权力和干部的行为约束,尤为缺乏对干部的规范化管理训练,很多干部连自己都管理不了,导致整个组织行为较为随意,干部不重视学习和提升,不重视数据和流程,更不会运用制度流程进行管理｡而没有约束就不会成长｡ 5､组织管理机制落后:组织激励､团队活力､管理创新是衡量一个机制优秀与否的重要指标,任何团队都必须通过机制的不断变革来获得管理上的创新,只有用管理创新才能使团队充满活力,只有团队充满活力才能促进技术创新｡在整个调研过程中,我们明显感到整体团队活力不够､创新能力不足,主要体现在干部处理问题显得十分的不成熟､很多管理问题､生产问题､现场问题等都是天天重复发生的简单问题｡而在一个团队中,要是简单问题都长期不能得到有效的改善,就是管理机制的僵化造成的,就必定制约企业的发展｡ 在制造型企业中,因为管理资源相对较少,优秀人才更是缺乏,现有的干部大多是技术出身,也大多只能在点负责上执行,企业想依靠这些人的自觉来弥补组织缺陷显然不靠谱｡所以,企业必须按以下步骤对组织流程进行全面规范: 一是规范组织架构:实施扁平化的组织结构,增加计划和稽查的核心职能,全面实施职能部门负责制｡ 二是完善组织流程:对现有组织管理流程进行全面梳理､完善和简化｡用流程保证人与事的完美结合｡ 三是明确部门职能:设计各部门的正确职能,让每个部门都能找到自己的提升方向与目标｡ 四是制订组织规则:建立组织运行规则,明确企业价值观念,用规则保证组织流程的顺畅和高效运行｡
五是合理分配组织责任:按照执行层､管理监督层和决策层的不同要求,合理设计每个管理岗位的管理责任,让公司各项管理目标顺利得以分解｡保证事事有人管､人人有事做,防止管理真空出现｡ 组织流程再造 为什么企业发展到一定阶段的时候需要大的文化变革?而发动大规模的文化变革,首当其冲的方法就是再造组织流程的设计｡究竟如何再造组织流程设计呢? 第一步,重新进行组织的再设计: 组织设计要解决战略规划执行中的做什么,简单的说就是:理清事,设好岗;千斤重担人人挑;真空地带跑不了;战略规划必不倒｡ 第二步,重新进行业务流程的再设计: 流程设计的三层境界:规范化,标准化,持续优化｡举例:一个公司的销售渠道有分销､有 KA､有直销,那么我们需要逐个规范各类渠道的价格管理体系,然后在此基础上形成我公司自己的价格管理标准,再根据市场竞争进行持续优化｡ 第三步,重新进行组织绩效薪酬的再设计: 组织绩效薪酬设计要解决战略规划执行中的结果如何｡其目的就是通过持续的进行与优化价值评判与价值分配,推动企业持续改善价值创造,继而实现企业永续经营｡ 组织关键人才管理的三个目的是:因事用人､以人为本､用人所长｡一个的公司发展势必需要大量､持续引进各级人才,在采用绩效考核来关注结果外,我们还需要重点关注人才在入职公司后“做了什么”,即达成业绩结果的过程,因为这个过程是可以控制､或成为规范,甚至标准｡ 最后值得重点关注的是:组织流程再造不是为了纯粹的组织流程再设计而设计,我们必须以组织的战略规划为导向,通过组织流程再造来实现一流的组织战略规划的执行｡这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代,快速执行才是王道｡
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