6 个盒子 —— 组织诊断
一，业务诊断靠业务和 HR 共同推进 二，6 个盒子
一）
使命、战略、目标 使命 —— 愿景 战略 —— 三到五年的蓝图、里程碑 目标 —— 一年左右切实可行的衡量指标 1， 战略大图 1）
是否有清晰的客户价值 2）
是否清晰 3）
是否让人兴奋 4）
大家是否有 Buy in 2， 战略大图回到落地 1）
战略路径是否清晰 2）
核心抓手是什么
——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动 例如 阿云今年的：200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 3）
是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3， 如何衡量 1）
KPI 是什么 4， 拼大图 分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变
3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场
2）客户需要解决的问题是什么 3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）
例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致
客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿云是技术驱动业务。
二）
结构& 组织 1， 排兵布阵 分工&职责是否都清晰 1）
模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 2）
如何看待跨界 2， 核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1）
如何搭配 2）
有什么好处和风险 3）
能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3， 战略所需要的核心能力是否具备？ 4， 扁平化是趋势、弹性、自我驱动
分享：
1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1， 呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）
关系& 流程 1， 部门和主体其他部门的关系 1）
与集团相关业务块的关系 2）
产品、工程、技术的关系 3）
和客户部门、横向部门的关系 4）
创新小组和本职业务的关系 2， 关注官方的流程，更要关注民间的流程 3， 边界模糊是常态 4， 组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
分享：
1， 阿云的特点：主观的意识不强，需要突破，但惯性上已经形成。原本希望大家主动的改变，但效率很低。有什么方法？ 答：信息更加透明和公开，同时也要依靠外力——如：轮岗。
根据业务的需求，把问题摆出来，让大家一起来讨论。阿云是共创、互助的心态。
2， 第三个盒子和第二个盒子的关联。某个人在排兵布阵中已经有了位置，在什么样的关系和流程下才能让他在整个组织中发挥出他所在组织中的作用。
四）
酬劳& 激励 1，奖励：由外而内
激励：由内而外 1）
什么是个体动力
2）
是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）
对什么行为和结果予以奖励 4）
对什么行为和结果给予鼓励 5）
谁被奖励 6）
谁奖励个体 7）
奖励是公平和有序的吗？ 8）
奖励个体还是团队 2，如何奖励和激励 物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 分享：1，多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人），
五）
支持& 工具 1， 是否有足够的资源去做？ 1）
硬的：技术资源 2）
软的：关系、连接 2， 公开透明的协调程序
1）流程：
计划、预算、控制、信息、评估的流程 支持：
1）
技术、服务、合作、制度、工具 3， 禁区和底线清楚 4， 协调自己控制区域以外资源的能力 5， 员工有不断成长能力的机会和资源 6， 关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。
六）
管理和领导 1， 正确的做事&做正确的事 在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力
相关热词搜索： 盒子 诊断 组织