某公司 组织分战略及其相关步伐 “企业是市场的替代物”，企业所采取的组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即到达生产本钱和生意业务用度之和的最优均衡。
一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响 在企业中，任何唯一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失，这就需要企业不绝的学习、演进，以增强或转移自己核心竞争力所在位势。
交大欧姆龙某公司项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年生长历史，认为这些企业经历了四个差别生长阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构（U型）生长到控股公司结构（H型）、事业部制结构（M型）。
交大欧姆龙某公司项目组总结了经营战略与组织结构干系之后，提出了组织形态变革生长的根本路径① ，如下图所示：
图 图7-1 组织结构历史变迁 组织结构首先从古典直线制结构开始，随着范围扩大，组织向职能型结构生长。当企业
古典直线制 职能结构 集权型结构 H 型公司 事业部制结构 跨国持股公司 跨国职能制组全球跨国公司
产物多样化时，可能会有三条生长路径：一条是向一体化偏向生长，为集权型职能组织；第二条是向多元化偏向生长，创建事业部制组织；第三条就是向殽杂型组织生长，以持股方法并购种种企业，成为H型组织。上图从产物、业务的庞大性角度充实的阐发了企业组织结构的演进。
二、某公司组织结构的现状阐发 从某公司的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务会合，企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。
图 图7-2 某公司 组织结构图
某公司目前的职能部分主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备宁静部这四个部分,而某公司的业务部分是仓储、汽运、设备维修以及原质料分公司。从某公司的运作来看，公司的运作治理主要依赖于生产经营部分的调治，也就是说某公司生产运作的核心部分是该部分的业务室和调治室，而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务，也就是说分公司作为某公司的生产指令的执行部分，自身不具有生产运营的决策权。应该说从某公司目前的生产总经理 生产经营部 筹划财务部 设备宁静部 汽运分公司 仓储分公司 设备维修分公司 原料分公司 业务室 调治室 运输作业 码头作业 仓储作业 加事情业 汽车、设备维修 备件贸易 场内料场 马迹山港 综合办公室
运营状况来看，这样的组织结构是适用的，企业业务自己并不庞大，公司的高级治理层可以从容地进行宏观与微观的调控。虽然，我们应该对企业的生长具有预见性，某公司在制定企业生长战略时就应该充实考虑企业的组织结构在未来的可能的演变趋势。在新增加宝钢两个码头后，发起应该创建一个新仓储分公司，与原来的仓储分公司进行独立治理，从组织上和客户治理相结合，优先考虑重要客户，为他们提供最好的办事。创建新仓储分公司有利于公司内部的竞争，以此提高各自的技能和办事水平。公司新的组织结构如下图所示：
图 图7-3 某公司 新的组织结构图（考虑两库的担当）
三、某公司组织结构的变迁模式 在探讨某公司的组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织形式的两难选择。
下面我们从员工事情绩效与组织成熟水平干系的角度来审视这个问题。下图显示了差别阶段不包袱责任对员工事情绩效的影响：
总经理 生产经营部 筹划财务部 设备宁静部 汽运分公司 仓储分公司 设备维修分公司 原料分公司 业务室 调治室 运输作业 码头作业 仓储作业 加事情业 汽车、设备维修 备件贸易 场内料场 马迹山港 综合办公室 新仓储公司新仓储公司
图 图 7-4 差别阶段包袱责任对员工事情绩效的影响
这是综合了 500 家著名企业生命周期差别阶段而得到的压力曲线图。这说明在企业的快速生长阶段，企业领导者的指引作用显得非常重要，此时，组织的范围并不是非常的大，仍然没有超出人的治理能力。而当企业进入成熟阶段，人与人之间的磨合已经非常默契，许多事情不消多说，员工也知道怎么去做，换句话说，员工随着企业的成熟，许多事情都模块化、程式化，此时，员工可以适当的增加通例的决策权。
实际上，集权可以使组织决策实时贯彻执行，低落各部分之间的摩擦，但同时可能会导致组织决策太过依赖正式的规章制度和刻板的手续，容易产生权要作风，最终影响组织成员a b b a 绩效 绩效 组织生长阶段事情压力 组织成熟阶段事情压力 a 员工不包袱责任
b 员工包袱责任
差别阶段差别事情压力比力图
和各部分的积极性和自主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对情况变革作出迅速反响，增加了组织的信息本钱。而分权虽然可有效地低落信息本钱，但由于各部分可能各自为战，缺乏协调、相同，也易损害组织的综合能力和效率，即增加组织的协调本钱。对付单个企业而言，要有效低落由此而带来的协调本钱。
在以上阐发的底子上，凭据某公司的生长总战略，交大欧姆龙某公司项目组认为某公司的组织结构会出现这样的变迁趋势：
某公司应采取 会合战略，将全部或大部分资源会合使用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力求在该业务上取得最优业绩。某公司采取会合战略不绝强化自己在仓储方面的核心能力的同时，实行 前向一体化的战略。这就需要某公司的组织结构向 集权型职能组织生长，同时需要某公司提高经营治理部分的生产预测能力。这将是某公司相当长时间内的组织结构模式。
对付除了仓储以外的其他业务部分，某公司一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过一定的鼓励机制提高其正确响应决策的积极性。某公司未来实行适度多元化的时候就需要某公司考虑事业部制组织大概 H 型组织结构的运用。我们可以预见到，当某公司生长为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行殽杂型的治理体制，它包罗两个方面：一是在主生产线方面实行会合一贯体制，这是集权的职能制结构（U 型结构）的一种具体形式；二是对非主生产线单位实行分权的治理体制，如事业部制（M 型结构），具有独立法人资格的公司制（H 型结构）等形式。
1、纵向结构上，实行会合治理原则。从客观上看，这种集权主要是由某公司的生产技能特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的治理思想分不开。主要体现在以下几方面：
（1）把企业主要治理权限和业务会合到总公司 （2）各职能部分面向生产线办事 （3）在下层内部，治理重心下移，实行以作业长为中心的治理体制 2、在横向结构上，实行一贯治理原则。对峙专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部分进行精简、归并。
3、强化协调和综合职能，层层协调。主要在总公司、各系统内部和作业治理层三个条理进行跨系统、跨专业的综合协调。
通过上述横向、纵向结构分成，某公司可以在低落有限理性的约束条件下，采取会合一贯的内部纵向一体化低落生意业务本钱，另外通过综合协调又可增强信息交换，低落信息本
钱，以非常低的生意业务本钱得到较强的竞争优势。
四、某公司公司治理机制的生长模式 企业治理结构设计的最终目的在于通过鼓励、监督、约束机制低落署理本钱，因而有效的企业治理结构可以低落署理人的道德风险和时机主义行为，同时可以更好的鼓励署理人署理委托人行使治理职责。体现在现代企业治理结构上，则为所有权与经营权的疏散，董事会、监事会和股东大会及经理层的相互委托署理、监督鼓励机制。
在当前经济转轨时期，众多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代公司治理结构转变，这就一定导致其对原治理层级进行重建，但由于其原有思维、行为习惯的影响，在重构历程中就一定会造成较大的治理本钱以及转轨历程中的众多时机主义行为和道德风险，另外加上适应变动的宏观市场制度情况的适应本钱，现有国有企业的运行本钱就大大增加。
在前面论述组织结构时，提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型，但是其内部核心都是治理层级制，在其中的每一个别既是委托人又是署理人，现代公司治理结构就是通过这种层层委托——署理的形式低落所有者亲自监督本钱和署理本钱，但是其有效性又受到信息本钱的影响。
（一）
某公司 产权演进模式 从某公司的产权结构来看，某公司存在非常明显的一股独大现象，这是由于历史原因形成的，类似于大多数国有企业。目前，宝钢运输公司绝对控股公司。应该说，在目前看来，这种股权结构为某公司锁定一些战略性相助同伴打下坚固底子，但当某公司生长到了一定阶段的时候，股权多元化会成为某公司生长的内在需要。多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司治理层和大股东进行制衡，淘汰和防备治理层浪费自由现金流的治理决策行为。
但是，我们在阐发讨论这个问题的时候应该遵循以下原则：
1、考察外洋成熟股票市场上市公司股权结构变革可以看到：一股独大并非中国特有。微软上市时，盖茨持股45%，另一位首创人Allen持股15%，盖茨一股独大。一般来说，企业上市后的相当长时期内，首创人在公司股权结构中所占的比例都相当高。因此，某公司公司股权疏散的历程是一个长期的历史演变历程，经过一段时间，才会出现首创人家属股权比例低和股权疏散的格式。
2、股权结构代价驱动意义上的疏散是公司在产物市场竞争、资本市场评价和控制权市场情况下，为保持和增强竞争优势，实现连续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段，很难也不应该人为规定股权结构。例如，著名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商连续生长和竞争的重要性，为得到战略资源，主动选择华润，替换和改组大股东结构。因此，某公司不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化。
3、一股独大自己并不是公司治理问题产生的源泉，股权疏散和多元化并不能有效解决一股独大引起的公司治理问题，同时有可能会产生其它问题：例如，形成股权疏散条件下的内部人控制格式，低落了大股东对公司代价驱动的鼓励，增加了股东协调本钱。因此，某公司未来实行股权疏散化的历程中一定要对峙企业代价增值的原则。
因此，为了制止由于一股独大带来的负面影响，交大欧姆龙 某公司 项目组发起 某公司应考虑其产权的变动。具体可采取两种变动形式：一是原大股东（宝钢运输公司）出让一部分股权 ；二是增资扩股。主要是由 某公司 的客户出资入股，大概是高管人员持股。（关于高管人员的持股具体将在本陈诉第八部分论述）
（二）
企业内部治理结构的生长 1 、公司治理结构 某公司目前实行董事会领导下的总经理卖力制，应该说，已经是比力成熟与公道了。但由于一股独大带来的影响，董事会某种水平上完全由宝钢运输公司控制。由此一定带来了某些负面影响。因此，项目组发起某公司应考虑授予经营层更多的权利以有利于公司的运作，同时也可以随着公司的股权变革，而考虑在董事会上创建股东会。从而将股东会建成股东代表讨论的场合，而将董事会生长成为公司的决策场合。虽然，这其中必须考虑董事会与公司治理层的有效协调。
2 、总/ 分公司治理体制 某公司目前实行的是总/分公司体制，这种集权式的治理体制给总公司的有效控制提供了很大的便利。但随着企业经营范围的扩大，特别是当企业的范围到达一定水平，集权式治理不再是企业的最优选择。正如在本部分中论述的，本项目组发起某公司在公司范围生长到一定水平后，发起母/子公司体制，将下属的主要业务单位分拆成为独立核算的子公司，以
有效低落治理压力，鼓励中层治理人员的事情热情。虽然，我们还必须在制度上寻求一种有效的鼓励规矩用以变更子公司的能动性。
对付企业的生产控制部分能够有效范例的企业运作在战略上不需要再作进一步说明，本部分主要针对在某公司进行适度多元化之后，那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业务部分，企业母公司面临如何鼓励子公司如实反应经营状况的问题。母子公司大概说是上下级之间制度摆设的主要体现在基数简直定上。如果母公司没有采取恰当的授权鼓励方法，下级企业会存在作假帐，隐瞒利润大概虚报利润的冲动。
五、近期治理步伐发起 交大欧姆龙某公司项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况，总结出联合确定系数法的良好属性。该要领不但具有理论上的良好性质，还具有实务事情中的优先运用。
对付母公司来说，有效的治理是让子公司自觉自愿的报出一个他们经过努力能够实现的预算数。理想的状况是这样，就是在确定基数上委托人只要提出一个保底的数字就可以了，而署理人会在某制度的鼓励下自动报一个他努力能够到达的最大值。
◆ 现实预算中，下级子公司在完成设定的基数时，母公司可以对其有效完成基数进行嘉奖，可以允许下级子公司不上缴所有利润，自己留有一定比例的利润，假设完成基数的留利比例为P 0 ； ◆ 我们可以定性的得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设定的基数，我们应该对其进行超额的嘉奖，假设超基数嘉奖系数P 1 ； ◆ 从筹划实施的角度而言，母公司应该对下级子公司没有凭据如实的报告自己的实际事情能力进行处罚，也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒，当下级没有能够完成设定的基数，应该对下级子公司的不得力进行处罚；假设少保受罚系数P 2 ； ◆ 在设定基数时，下级子公司有可能有倾向少报基数提高自己对最终收益的控制能力。为了勉励下级子公司有冲劲，为自己寻求有一定挑战性的目标，纵然年终下级子公司实际完成的绩效低于年初其自报的预算数，母公司在处罚下级子公司没有完成基数的同时，应该适当的肯定下级这种敢挑重担的精神，适当嘉奖其多报（多报数可以理解为年初自报数目高于年末完成数的数目），假设多报受奖系数为P 3 ； ◆ 从基数的设定而言，应该是上级母公司与下级子公司之间的互动干系，但从有效鼓励的
角度来看，我们应该倾向于尊重下级的自觉性。在设定基数的历程中，上级母公司对下级子公司的了解水平一定不如下级子公司自己，如果上级母公司非常不了解下级子公司经营，在加权平均设定基数时，应该赋予下级更多的权重。
适才，我们只是定性的阐发哪些应该嘉奖，哪些应该处罚，实际上，P 0 、P 1
、P 2
、P 3之间的系数的巨细干系遵循一定的规矩，如果违反了这个规矩，有可能出现负面的鼓励作用。在理论上，可以证明上述系数应该遵循如下的巨细干系：
规矩一：1>>P 1 >>P 2 >>P 1 /2>>P 3 》0 其中>>不等式两边的差距在10个百分点以上。
规矩二：当母公司与下级子公司存在较大的信息不对称，也就是说，母公司对子公司的经营状况不是很了解时，在设定权重时，应该向下级子公司倾斜，一方面可以使得下级感触上级对他的尊重，另一方面有利于母公司克服信息不对称问题。
凭据上式要求，我们可以制作出常用的参数表：
超基数嘉奖系数P 1
少报受罚系数P 2
P 1 /2 多报受奖系数P 3
口诀 1 0.9 0.5 0.3
1 0.8 0.5 0.3 超额全奖，不敷全补，少报罚九，多报奖三 1 0.7 0.5 0.3 超额全奖，不敷全补，少报罚八，多报奖三 1 0.6 0.5 0.3 超额全奖，不敷全补，少报罚六，多报奖三 0.9 0.8 0.45 0.3 超额奖九，不敷补九，少报罚八，多报奖三 0.9 0.7 0.45 0.3 超额奖四，不敷不四，少报罚三，多报奖一 0.9 0.6 0.45 0.3 超额奖九，不敷补九，少报罚六，多报奖三 0.8 0.7 0.4 0.2 超额奖八，不敷补八，少报罚四，多报奖二 0.8 0.6 0.4 0.2 超额奖八，不敷补六，少报罚四，多报奖二
0.8 0.5 0.4 0.2 超额奖四，不敷不四，少报罚三，多报奖一 0.7 0.6 0.35 0.1 超额奖七，不敷补七，少报罚六，多报奖一 0.7 0.5 0.35 0.1 超额奖七，不敷补七，少报罚五，多报奖一 0.6 0.5 0.3 0.1 超额奖六，不敷补六，少报罚五，多报奖一 0.6 0.4 0.3 0.1 超额奖六，不敷补六，少报罚四，多报奖一 0.5 0.4 0.25 0.1 超额奖五，不敷补五，少报罚四，多报奖一 0.4 0.3 0.2 0.1 超额奖四，不敷补四，少报罚三，多报奖一
通过若干查验，该要领和其他预算要领比力具有一下特点：
（1）当上级要求的完成数与下级的实际能力相等时，联合确定系数法与通例的超额提成要领确定基数的要领等价。
（2）当上级要求的完成数小于下级的实际能力时，联合确定系数法明显优于通例简直定系数的要领。也就是说，联合确定系数法有明显的鼓励作用，可以防备利益过渡向下级倾斜，防备下级作假帐，转移利润。
（3）当上级要求的完成数大于下级的实际能力时，该要领仍然优于通例简直定系数要领，因为联合确定系数法引入下级的自报数，能缓解上级要求过高对下级带来的压力。
我们现在做一个假设用实例来验证该要领的有效性：
我们假设某公司公司对某个子公司实行联合确定系数法，运用的具体规矩是：
各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七，不敷补七。
各报基数，算术平均：就是说，先由上、下级各自提出自己认为符合的基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为条约承包基数。
少报罚五，多报不奖：少报罚五，就是到年终下级实际完成数（假定为80万元）凌驾其年初自报数（假定为60万元）时，对少报部分（即就是60－80＝－20万元）要收取五成罚金，即－20×50%=-10万元。多报不奖是指，若下级子公司年初自报数大于年终实际完成数，不予嘉奖。例如，年初某公司某子公司自报基数90万元，但年终实际完成数仍为80万元，尽管年初多报了（从而把算术平均后的条约基数也提高了），但不予嘉奖。
超额奖七，不敷补七：是指如果最后的年终实际完成数凌驾了条约承包基数，则凌驾部分的
70％将为下级子公司所有，30％则为母公司所有；同样，如果最后的年终实际完成数没有到达条约承包基数，则不敷部分的70％必须由署理人补足。
我们模拟出差别的五种情景：
单位：万元 下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五 （1）下级自报数 60 70 80 90 100 （2）母公司要求数 60 60 60 60 60 （3）条约基数＝[（1）＋（2）]÷2 60 65 70 75 80 （4）期末实际完成数 80 80 80 80 80 （5）超基数嘉奖＝[（4）－（3）]×70％ 14 10.5 7 3.5 0 （6）少报罚金＝[（1）－（4）]×50％ －10 －5 0 0 0 （7）子公司净收益＝（5）＋（6）
4 5.5 7 3.5 0 从上表可以看出，岂论下级子公司自报基数是多少（分五种情况），母公司只要求一个保底的基数60万。最终的条约基数为母公司与子公司的算术平均也有五种情况。
第一种情况下，子公司将自报数目压低到60万，从而使得条约基数也是60万。由于署理人的实际能力是80万元，因而，子公司在期末超基数得到超额数额70％的嘉奖，也就是（80－60）×70％＝14万元的超基数嘉奖。但是，不要忘记，联合确定基数法中，另有“少报罚五”的规定，他必须缴纳20×0.5＝10万元的罚金。这样，子公司的实际净收入只有14－10＝4万元。
类似地我们可以进行其他盘算，需要特别指出的是，当子公司实事求是地报出与他实际能力相符的数字80万元，因此，条约基数为70万元。这样，由于他的实际能力是80万元，因此，他在期末可以得到超基数嘉奖（80－70）×0.7＝7万元。同时，他在期初自报基数与实际结果相等，因此，他不消支付少报罚金。这样，他的净收益是7万元，大于其他情况。
也就是说，运用联合确定系数法，无论下级子公司是多报照旧少报，其得到的收益都不如如实陈诉。也就是下级子公司只有老老实实报出自己的实际能力，才华使得自己的得到的收益最高。
某公司公司对付不能完全控制其生产经营的子公司完全可以使用这种预算要领。
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