篇一：规模经济案例
伊利进入液态奶市场
内蒙古伊利集团自1997年进入液态奶行业以来，短短5年间发展成为中国液态奶行业的龙头企业之一。该集团液体奶2002预计总产量将达到13亿包约43万吨左右，约占全国液体奶产品市场份额的12%，并且仍保持良好发展势头。为什么在液体奶这种传统的区域性较强的产品市场上，伊利能够后来者居上，几年内获得快速发展？本人由于工作原因，有机会从伊利项目可行性研究阶段就或多或少参与了伊利液体奶经营活动，目睹了伊利液体奶这几年的发展过程。液态奶行业背景情况改革开放以来，中国的经济得到迅速发展，居民可支配收入逐年提高，饮食消费水平迅速提升。然而，在很长一段时间内，我国居民在肉、蛋、奶等动物产品消费指标上，奶制品与国际平均消费量存在特别大差距。在少量的奶制品消费方面，我国自20世纪60年代以来长期以奶粉为主要乳品品种，大部分中国人喝的是奶粉还原的奶粉奶，液体奶消费量很少。液体奶市场内改革进程也比较滞后，90年代中后期以前，东北、华北和中部地区的各主要城市都是当地牛奶公司为液体奶的主要供应商，市场具有较强的区域分割特点；
南部和西北部由于气候和经济等原因，部分二、三类城市甚至没有当地的牛奶场和牛奶公司。我国居民奶消费水平很低，其原因是多方面和复杂的。从供给方面看，牛奶包装材料和技术落后是一个重要原因。90年代中期以前，各城市牛奶公司大都产销巴氏灭菌瓶装或塑料袋装牛奶，产品保质期只有3-7天，无法长途运输，形成了给地区各城市牛奶公司之间各扫门前雪，发展不均衡而又相安无事的状态，市场竞争很不充分。大部分城市牛奶公司企业规模小、设备陈旧、产品档次低。国外早已存在解决上述问题的技术条件。例如，利乐包装是当今欧美较为流行的牛奶及饮料复合纸包装方法，这一方法不使用防腐剂，而是通过对产品经过2-4秒138度超高温瞬间杀菌，并在无菌状态下灌装包装，做到牛奶营养成分不损坏，又保证牛奶保质期长达6-8个月。1996年以前国内只有完达山等少数几家乳品厂家生产利乐包装牛奶。然而，由于这种产品对企业的营销能力有较高要求，加之该产品不被上述厂家作为主营业务，因而没能很快形成市场主流产品。90年代中后期，国内营养专家和有识之士通过各种渠道呼吁国人多饮奶，“一杯牛奶强壮一个民族”、“牛奶消费比白酒低”之类，呼吁引起人们对我国牛奶消费问题的重视，政府也开始推广学生奶项目。随着人们收入进一步提高，加上这些宣传和项目推广的影响，液态 金融频道申请认证
财富值双倍检索优先专属展现同行交流奶消费20世纪90年代后期开始有较快增长。抓住机遇进入市场由此可见，90年代中期中国液态奶市场环境具有多方面特点。在北方、中部、东部城市，包装低档和保质期短的巴氏灭菌玻璃瓶和塑料袋牛奶以及引用不便的奶粉已不能满足消费者需求；
在南部沿海、西南地区等很少有自产奶的地区，市场上只有少量国外进口的高价超高温利乐包装牛奶，平均价格在每250毫升装3.5-4.0元上下。人们对 优质、包装 更 安全、引用更方便的牛奶需求突现出来，但是全国缺少强势品牌和高端产品。这一环境为伊利进入市场提供了有利机遇。伊利前身是呼和浩特市回民奶食品厂，早期以牛奶雪糕冰淇淋为主打产品，成为中国牛奶雪糕冰大王。90年代初期成功进行集团股份制改革，1994年成为第一家在上海主版上市的国内乳品企业，为进一步发展创造了较好的融资条件。1996年下半年开始，伊利集团开始对进入液体奶市场问题进行可行性研究论证。市场调查发现，国内缺少高档液态奶产品，市场需求潜力巨大。伊利集团在1997年初果断投资3 000万元成立了伊利液体奶公司，引进了一条当时瑞典利乐公司最先进TBA/19-250B无菌灌装线，液体奶产品于当年8月份投放市场。这时 伊 利为产品作了一项非常 重 要 的定位，即“高 质、高价格、高利润、高 铺 货率”。当 产时 品价格为：250毫升奶出厂价为1.8元、零售价为2.5-2.8元，这在当时是国内牛奶的很高定价。然而，凭借优良的产品品质，加上高品位草原牛奶的概念，具有8个月保质期的液体奶产品迅速进入全国许多城市市场，对原本相对平静的中国液体奶市场带来冲进。分销模式选择采用
在全国三大网和重点培养的总经销商制，不出半年就取得了初步成功，产品先付款后供货仍供不应求，给企业带来了丰厚利润。凭借规模经济扩张伊利第一步成功的关键，在于准确把握了市场机会，在国内率先做全国市场，产品定位及行销手段适当。然而，伊利液体奶首战告捷后，很快面临供货不足的压力；
同时由于伊利目标是做全国品牌，市场铺点率高，市场及销售费用率逐年提高。另一方面，随后行业内外跟进者越来越多，市场竞争加剧。如何快速扩张又降低成本，形成规模经济就成为伊利液体奶事业的首要任务。伊利很快意识到，在一条或给定数量生产线上提高产量和挖掘效率终究是有限的，超过经济合理性的限度，会造成设备维修费用增加，故障停机发生率提高，产品耗损及不合格率上升，最终导致成本增加。因而，有效的办法就是迅速扩大生产规模，在投产一年后的1998年，伊利增添了三条利乐包装线，在原先第一车间旁边扩建第二车间，1999年又兴建了第三车间，新进了9条利乐包装线。为了解决奶源供应的瓶颈问题，1999-2002年间伊利开始进军黑龙江，先后在赵东、杜尔伯特、宋站收购了三家当地的牛奶企业，同时在北京、内蒙古包头、河北廊坊等地兴建了多处生产基地。伊利利乐包液体奶生产能力从1997年1万吨攀升至目前的60万吨，从当初一条利乐包装线扩大到2002年50条线，并且还有增加要求规模扩大带来规模经济。第一，在采购设备和生产原辅材料方面，大量购买使设备采购成本大幅度下降，生产原辅材料价格成本也大幅度降低。第二，规模生产使工人劳动生产率得到提高，人员培训学习时间及培训成本相对减少。第三，由于多点生产就近配送，是产品运输成本得到更有效的控制。第四，由于市场广告的规模采购及投放，提高了广告促销作用，企业广告宣传费用与销售收入保持了合理的增长比例。液体奶产品销售的成功，提升了伊利品牌的知名度及美誉度，推动了伊利冰淇淋和冷冻食品的销售，从而创造了积极的范围经济效果。规模经济使每单包液体奶产品成本大幅度降低。例如，1升装纯牛奶出厂价由1997年的7.6元降到目前的5.4元，市场零售价也由每1升包9-10元降到现在6元多；
250毫升纯牛奶零售价也从2.5-2.8元降到2.1-2.4元。在保证市场占有率不断上升的同时，企业竞争力得到了提高，使伊利2001年取得在上海证交所上市企业综合指标排名中名列前5名的好业绩。还值得一提的是，伊利奶业发展对于提高内蒙牧民收入和地方财政做出了积极贡献。以每天从牧民处收购500-1000吨鲜奶、每公斤牛奶1.6元收购价格匡算，伊利每年帮助牧民实现收入应在2.8-2.5亿元上下。
篇二：中经评论——规模经济
（中经评论·北京）一、品牌与规模的相互关系
经济学上有一个规模经济的概念，它是指在增加投入要素数量的过程中，产出增加的比例超过投入增加的比例，产品的平均成本随着产量的增加而下降的现象。具体一点说就是，在固定成本不变的情况下，随着投入的增加，当产量达到某一临界值A1时，单位产量的平均固定成本开始下降，进而导致平均成本的降低，这时开始产生规模经济效应；
随着投入的增加，产出增加的比例会继续大于投入增加的比例；
当产量增加到下一个临界值A2时，产出增加的比例不再大于投入增加的比例，规模经济效应停止。也就是说，当产量处于A1与A2之间的区间时，产生了规模经济效益。企业规模达不到最小规模经济临界值，就会对资源造成一定浪费，不仅很难取得较大利润，而且更难提升核心能力，尤其在市场竞争日趋激烈的条件下，小规模企业更是面临严峻挑战。
规模经济可以分为3种不同的层次：(1)生产的规模经济，像一条汽车生产线，这条生产线最佳规模是多少，就叫做生产的规模经济；
(2)技术的规模经济，一个企业投入了资金，进行了一个新的产品设计、新的产品创新。这样新的产品设计出来以后，如果生产规模非常大，那么每一个产品所包含的创新成本就会低，这就是技术创新的规模经济；
(3)品牌的规模经济。品牌的规模经济也就是一个企业如果已经打造出一个品牌，那么公司所有的产品都可以使用这个品牌，每一个产品所分摊的品牌成本就比较低。以海尔为例，它就一个海尔的
牌子，但却有好几千种产品，具有较大的生产量和销售量。每一个产品都叫海尔，每一个产品所分摊的海尔的品牌成本是非常低的。所以，从这个意义上来讲，就是品牌需要规模。可见，规模可强化品牌影响力。如果企业只有规模，而没有品牌，就不可能取得丰厚利润，就也不可能快速发展，真正意义上的规模经济也就无法持久实现。
没有规模经济，企业难以快速发展；
企业规模大，才能促进技术创新；
规模经济使得企业品牌塑造成本大大下降。换言之，在市场竞争中，有品牌无规模，品牌无法发展与保持；
有规模无品牌，规模经济也不可能实现。在规模与品牌问题上规模是关键。
中国社会科学院民营经济研究中心2005年中国制造业民营企业品牌竞争力指数500家数据研究表明，企业规模与品牌竞争力呈现正相关性关系，如表l所示。
表1：企业规模与品牌竞争力 企业规模（员工数） 品牌竞争力均值 样本量 最小值 最大值
<100 17.2493 15 10.38 26.86
100-199 19.5939 28 10.53 38.17
200-499 21.1262 10 13.43 29.33
500-999 24.5149 44 10.56 46.69
1000-1999 28.9132 186 10.43 71.45
企业规模的发展成长，从根本上将导致品牌的演化。在企业成长初期，企业多为小规模企业，自身无力创造品牌，或者是企业进行来料加工，三来一补，或者是贴牌生产。在企业发展到一定规模时候，就出现了单一品牌，这是大多数企业的品牌经营方式。随着企业规模的进一步发展，单一品牌则无法进一步承载企业的再扩张的要求，其品牌运作方式就将发生很大变化，逐渐从单一品牌向多个品牌发展，从而走向多品牌。如果企业专业化程度比较高，不同的产品使用统一品牌比较经济；
如果企业多元化程度比较高，可以适度使用几个不同的品牌，以凸显、区分不同的产品形象。但是，如果企业多元化程度较高，同时使用的品牌过多，必然使单一品牌的价值下降，以至于可能相互抵消其影响力。
从另一个角度讲，企业要扩大规模，实现规模经营，也可以品牌为纽带，通过品牌扩张实现企业规模扩张。一是采用品牌延伸策略。利用成功品牌的声誉推出全新产品，实现其市场扩张和利润增长。20世纪70年代以来，品牌延伸作为一种企业经营战略得到广泛的应用，其主要原因是因为国际企业界面临着推出新品牌的风险和成本的急剧增加，从而迫使企业更加依赖品牌延伸方式来获取规模经济效益；
二是品牌授权途径。购买一个被消费者所认知的知名品牌，凭借该品牌的知名度和良好的品牌形象，使自身产品进入市场并被市场接受；
三是品牌合作或品牌联盟。众多企业共同建设一个或几个品牌，增强其市场竞争力；
四是通过产业集聚共享资源，培育知名品牌，形成特色产业链条和规模经济。麦当劳、肯特基的案例说明，该品牌通过其
他特许经销商的与参与，促进了该的塑造与在全球范围的营销。
二、自主创新与品牌发展
品牌就是高附加值的同义词。品牌建设包括研发、、制造、营销等诸多环节，这些环节的附加值越高，品牌所凝结的附加值也越高，因而在同等条件下也就可以依靠较少的投入获得较多的分工利益。而自主创新具体来说就是在研发、设计、营销等高附加值环节的创新。因此，自主创新是品牌发展的核心动力。纵观世界范围内的每一次科技和管理革命，都会有一大批相关的知名品牌诞生。石油的兴起创造了美孚，汽车革命成就了克莱斯勒、福特，电子技术革命促成了IBM、苹果，网络的出现铸就了Google、Yahoo等，甚至零售业的变革也促成了沃尔玛、家乐福等巨头的产生。
要想让品牌长久具有蓬勃的生命力，就必须不断扩展新的增长空间，通过持续不断的创新，促进产品更新换代，从而培育新的品牌增长点。即使是一个名牌，如果失去持续创新的动力，必将无可避免地变得老化陈旧，最后被消费者厌倦。北京王麻子剪刀经历380多年的历史而破产，就是缺乏创新所致。苹果电脑曾经风靡全球，但因为不学习，结果被后来者居上；
而微软之所以能够在桌面操作系统领域持续保持领先地位，就是因为它能够自我扬弃，坚持创新。
品牌是一个流动的、动态的、发展的概念。品牌本身也要不断发
展、不断创新。一旦停止了发展和创新，品牌就会失去市场份额，就要被别的品牌所替代。品牌并非存在于一个固定的时间中，社会和市场的变化，使品牌面临着技术过时的风险。新经济时代，科学技术的发展一日千里，新产品层出不穷，对消费者充满了诱惑。而消费者对产品的期待是永不满足的，总是在不断追求更好、更新的产品，期待着功能更好、更强，能提供更多选择的品牌。
一个在产品研发上一成不变、不能满足消费者需求的品牌，总是会在人们越来越挑剔的眼光中，被视为过时而被人们所抛弃。产品的创新包括性能、品质、品种、包装各个方面，突出地表现为技术创新。为了适应市场的充分竞争，企业必须依靠技术上的创新来保持自己的持续发展。技术本身就具有“新”的属性，通过技术创新赋予品牌新的科技生命力，是品牌创新的基础。例如，长虹通过精显背投彩电的推出形成了新的竞争力，也扭转了其在人们心中品牌老化的印象。所以，品牌建设不是一劳永逸的，企业要发展，就要实施品牌创新战略，不断提高企业的品牌力。品牌创新并非否定旧的品牌形象，而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。品牌创新对消费者是新的体验、新的视觉形象，对品牌本身也是一种新的理念。新产品或新技术是品牌出奇制胜的法宝，它们可以向目标受众体现品牌的特征。因此，新的产品或技术可以反映出品牌是否注重顾客的利益，或可以表现出品牌是否具有创新精神，是否及时满足顾客的需求。我国企业在国际市场上核心竞争力薄弱，品牌的认可程度还不高，主要的症结就在于自主创新能力差，没有掌控核心技术。我国的
篇三：规模经济与规模不经济案例分析
规模经济与规模不经济
中国钢铁产业的规模经济
钢铁产业常常被作为规模经济的一个典型的产业代表，中国钢铁产业发展十分迅速。1996年，中国钢产量突破1亿吨，成为世界产钢第一大国，2003年突破2亿吨，中国连续成为全球最大的钢铁生产国和消费国，成为名副其实的钢铁大国。2000年以来，中国钢铁产业进入快速增长期，钢产量增速年均达到20%左右。
尽管中国钢铁产业的产量和出口都发展迅速，但就企业规模而言中国的钢铁产业企业规模明显偏小，2005年，中国钢铁全产业企业多达6686家，企业规模小且分散，其中消耗高、污染严重、工艺装备落后的产能占总产能的30%左右。这就代表着，由于竞争程度高、集中度低，企业之间会由于产品和市场相似而产生相当大的竞争和磨擦，交易费用偏高，资源配置损失和浪费现象严重，因此，规模经济难以产生。
规模经济案例：全球每四个微波炉就有一台格兰仕
面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低 市场占有率；
二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉，在国内已达到70%的市场占有率；
在国外已达到35%的市场占有率。
格兰仕的成功就运用规模经济的理论，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996——1997年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；
当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；
而现在规模达到1000万台以上时，又把出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。
成本低价格必然就低，降价最大的受益者是广大消费者。从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降掉了90%以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。
2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。并购够通过实现经营协同效应，可以充分利用资源，实现人力资源、技术等的整合和优化配置，实现规模经济和利润最大化的目标，同时还可以协调企业内部的合作与生产，减少交易费用，分散经营风险。
另外从技术上看,吉利在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展战略，没有成熟的技术，一切都是空谈。吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要，只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争力也将明显增强，也便突破了技术重围。虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧 7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。吉利收购沃尔沃还可以汲取更高端的工业设计人才和品牌策划人才。而这些有经验的技工或者设计人才的获得可以从学习曲线来分析他们给吉利打来的优势。
三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效的执行，问题也能够及时反馈解决。而在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。在内部管理上，庞大结构所带来的弊端尤为突出，规模经济在发挥其积极作用的同时难以避免的出现很多漏洞。到1997年，三株公司地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。看上去，三株的规模庞大，营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相摩擦，其下属机构甚至出现一台电话三个人管的现象，效率低下。
迅猛扩张地规模及公共关系理念促成了三株的爆炸式的增长，不过其中很多人是利益驱动而打造成的企业经营团队，是一个十分危险的团队。于是，从最高管理层到中间管理层，再到乡村中的工作站，规模过大导致执行越来越慢，企业经营发展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各个部门各自为战，前线的工作站也由多个管理人员分别指挥，管理不善导致三株集团出现过度夸大的现象，质量也无法保证，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。
采用科学方法确定规模经济
从规模经济的分析来看，边际收益等于边际成本，能使投入产出达到最佳效果，但如何使企业集团的规模与此 相适应，对于从事不同的行业和生产不同产品的企业集团来说，确存在很大差异。一般受生产力发展水平、行业或产品生产特点，以及社会化配置资源的方式等方面制约。生产力发展水平是企业组织生产的基础，现代化的生产工艺、技术设备、运输方式，管理手段，信息、技术的高度发展，为企业集团实现大规模生产经营管理奠定了基础，大规模流水线生产方式，自动控制技术，计算机网络技术的应用，为企业集团提高生产效率，延伸管理幅度，降低生产成本，提供了广阔的选择空间。确定和衡量规模经济一般可以采用：长期平均成本曲线法、适度生存法和统计分析法。
实现集约型的经济增长方式
中国企业基本上采取粗放型的增长方式，很多国有企业集团存在着资源消耗高、资金周转慢、损失浪费多、经济效益低等问题。如果现在仍按过去的粗放型的增长方式来追求速度效益，那么就会产生成本上涨，价格上涨，质量低下，市场积压等一系列问题，企业集团的困难就会日益严重。转变增长方式，走内涵式扩大再生产、集约型增长路已成为企业集团的当务之急。集约型的增长方式的关键是依靠科技进步。企业集团应当增加企业的研究开发费用，因为企业离市场比科研院所更近，企业的研究开发费用能更直接地转化为生产力，它们搞的开发项目带有市场应用性、有效性。
通过资产重组优化集团结构
目前中国许多企业集团内部资产关系和业务关系杂乱，仍在沿用过去单个企业的管理体制，集权和分权的关系处理得不好，各层次成员的身份和职责不明确。因此必须选择适当的时机，进行结构重组的工作，在经营管理上充分发挥中间管理层的作用。资产重组是优化集团结构的一条比较好的途径。简单地说，资产重组就是对资产进行重新优化组合，以提高资产的利用率。资产重组可发生在企业之内，亦可发生在企业与企业之间，前者称为体内重组，后者称为体外重组。通过资产重组，企业集团可理顺其内部资产关系和业务关系，以及成员企业之间的关系，以规范其组织结构，提高集团的整体效率。
天津药业有限公司的规模扩张 （一）背景条件
50年代和60年代初，我国医疗用地塞米松完全依赖进口。地塞米松在激素类药物中，因为药效高、副作用小、生产工艺复杂而被称为“激素之王”，也被人们当作稀贵药品。1966年，北京医药工业研究院的技术人员经反复试验，终于试制出地塞米松，并在天津制药厂试产成功。为了投入批量生产，国家向天津制药厂注入资金，建设专用厂房，配置设备开始生产替代进口的地塞米松。不久，上海制药厂也开始生产地塞米松。当时国内年需求地塞米松400多公斤，全部由这两家制药厂生产。
从60年代中后期至80年代，两家制药厂一直在封闭条件下在国内生产、销售地塞米松。80年代随着国家的改革开放，外国大制药公司的地塞米松凭借高质量、低价格的优势长驱直入中国市场。在美、意、荷、法等国家产品的逼迫下，国产地塞米松只好连续降价，从每公斤5万元降至每公斤2.5万元。当外国产品的价格降到国产品生产成本以下时，国内制药厂只好停产地塞米松，将国内市场全部让与外商。
停产地塞米松后，天津制药厂一直寻找反击之策。他们决定以高技术应对高技术。1985年，他们以US＄46万从意大利购买了生产地塞米松专利技术的使用权，又根据新工艺的要求，投资几百万建成了新的生产线。这样生产出的地塞米松成本较低，在国内市场有一定的竞争力。外国公司在得知此事后，将地塞米松的价格进一步降至每公斤1.66万元。而此时地塞米松的原料价格大幅上扬，加上专利技术购买费用与新建生产线分摊的费用，使天津制药厂的平均成本高于这一新价格。1990年，天津药业公司按每公斤1.66万元的价格销售，结果亏损了100多万无。在这种情况下，天津药业公司向国家医药总局申请对进出口地塞米松的数量进行限制，但未获批准。为避免更大亏损，新生产线只好停产。
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