篇一：人力资源管理定义
二、课程分类
人力资源管理还可分为宏观管理和微观管理。
宏观管理
人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
微观管理
人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
人力资源的二次开发
人力资源专家李宏飞在她的《职业化-21世纪第一竞争力》中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。
中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的“权利思想”，建立以事为中心的“流程思想”，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。
3战略类型
一：低成本管理战略
中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是
适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。
二：集中一点管理战略
集中一点管理战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点管理战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行有所为有所不为的做法。集中一点管理战略不在受制于规模经济。[1] 4学科发展
概念源起
“人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的，他所指的人力资源与我们所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。
发展历程
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，让位于人力资源管理。
人力资源管理专业发展历史
第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。
第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。
第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。
[4]
人事管理阶段
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（一）科学管理阶段
20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
（三）人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践
中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20
世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略
服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
人力资本管理阶段
将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：
1.人力资本可以产生利润
2.人作为资本，可以自然的升值
3.对人力资本的投资，可以产生利润
4.人作为一种资本，参与到利润分配中。
以人为本管理阶段
以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。
以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。
5发展趋势
篇二：人力资源发展规划
人 力 资 源 规 划
第一章：规划概述
人才理念是企业重视人才、爱护人才、合理开发人才、使用人才、留住人才、提升人才的指导思想和价值观念。谋事在人，成事也在人。当今企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。树立什么样的人才理念、用什么样的人，事关企业的兴衰成败。中兴电力本着以发展集团公司规划为目标，以人才资源能力建设为核心为重点广纳贤才。
树立“正确观念”
以人为本。员工是我们力量的源泉，是企业最宝贵的财富，企业应给予每个员工充分的尊重和关心。我们要进行员工职业生涯规划和管理，明确员工职业的目标和各发展阶段的任务。在诚实守信的基础上，尊重员工个人的创新精神和个人成长的需求，使企业和员工共同发展。
适应市场。按照市场的要求调整自己，让自己去适应市场而不是等着市场来适应自己。这要求我们必须更新观念，解放思想，实事求是。实事求是要跟上解放思想的步伐，解放思想要跟上市场发展的步伐。
诚信道德。我们提倡以人为本办企业，并不是放弃办企业的宗旨，而是要把办企业的社会责任加以凸现。创造利润、增加财富固然重要，但增加财富的目的是为了社会进步，使人们生活更美好，使人类与自然更和谐。不坚持这一点，增加财富就会走向反面，成为罪恶之源；
强调企业的诚信道德和社会责任具有非常深远的意义。
创新有效。创新是企业生存、发展的不竭动力。公司在制度、体制和机制创新方面进行了有益的尝试，积累了一定的经验，但是创新的有效性还有待进一步提高。要按照现代企业制度的要求，完善组织架构，创新运营机制，建立科学的运营流程。
创新“机制”
建立以能力为核心的人才培养开发机制：人力资源能力建设是人才培养的核心。充分发挥培训工作在人才队伍建设中的先导性、基础性和全局性作用，以企业发展和员工需求为导向，优秀人才定向培训、紧缺人才抓紧培训、年轻人才系统培训，重点培养人的学习能力、实践能力、创新能力。
建立以竞争择优为原则的人才选拔任用机制：以公开、平等、竞争、择优为导向，激发人才的岗位竞争意识和职业风险意识，建立符合现代企业制度和市场化要求的人才选拔任用机制，使人才资源合理配置，有序流动，公平竞争，优胜劣汰，使用人机制充满活力，充分发挥各类人才的潜力和优势，促进优秀人才脱颖而出。
建立以绩效为标准的人才考核评价机制：人才考核评价是识才用才的基础和前提。建立体现各类人才特点的，以业绩为标准，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系；
注重通过实践检验人才，以素质论高低、以能力比强弱、以业绩定优劣，提高人才评价的科学水平。
建立以价值取向为主导的人才激励约束机制：激励机制要充分体现知识的价值、劳动的价值和能力的价值，有利于员工创造性、积极性的充分发挥。要把物质激励与精神激励有机结合，充分发掘和释放员工的最大潜能。
建设“强大人才队伍”
建设一支高标准、高效率、高绩效的具有职业经理人素质的高级经营管理人才队伍。高级经营管理人才是企业发展的核心力量，是实现企业资产保值增值的主要责任人，对整个人才队伍建设的水平和企业员工素质的提升具有重要的示范和带动作用。高级管理人才的培养要坚持德才兼备的标准；
不仅要拥有一定的数量，更要重视质量。
建设一支专业性强、技术领先、结构合理的有权威的技术专家队伍。技术专家是企业发展的中坚力量，是科技攻关、技术创新和技术成果转化为生产力的实践者。
建设一支爱岗敬业、技术精湛、勇于实践、作风过硬的技术能手队伍。技术能手是运用新工艺、新方法解决现场实际问题的能工巧匠。
人力资源管理理念与规划
一、 指导思想与基本理念
1. 以人为本：
2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
3. 企业开辟三个人才渠道：
4. 在三个层面上开发人力资源：
5. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；
6. 人尽其才，人人都是人才。
7. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。
8. 保持企业一定的员工流动性。
9. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。
10. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
二、 人力资源规划
1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。
（1） 对明显不合格人员予以调整；
（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；
（3） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
2. 与其他战略、经营、财务规划协调。
（1） 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；
（3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4. 企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；
由各部门定员。
人力资源规划的内容
所谓人力，可分为三个层次：
高层：包括部门主管人员、工程师、专业技术人员；
中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等；
基层：包括领班、普通工人等。
以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。
人力资源规划包括下列内容：
（一） 预测未来的组织结构
一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，公司资质升级、扩大业务范围，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。
（二） 制定人力供求平衡计划
该计划应考虑以下三点：
（1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。
（2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。
（3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
（三） 制定人力资源征聘补充计划
征聘原则包括：
（1） 内部提升或向外征聘以何者为先？
（2） 外聘选用何种方式？
（3） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？
（4） 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？
（四） 制定人员培训计划
人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；
对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：
（1） 第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。
（2） 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。
（3） 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。
（4） 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
（五） 人力使用计划
人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：
（1） 职位功能及职位重组；
（2） 工作指派及调整；
（3） 升职及选调；
（4） 职务丰富化；
（5） 人力检查及调节。
人力资源规划的目的
（一） 规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；
另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（二） 促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；
也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（三） 配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（四） 降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
一、 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况
通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。
１． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和、技能等方面的资料；
目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；
雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；
有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术或所获专利等方面的信息资料。
２． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；
第二，平行岗位的流动；
第三，在组织内的提升或降职更动；
第四，辞职或被开除出本组织（流出）；
第五，退休、工伤或病故。
目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。
（１） 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。
（２） 采用随机网络招聘模式方法，外部招聘。
二、 对人力资源的需求进行预测
经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
三、 进行人力资源供需方面的分析比较
人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施
在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
１． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：
（１） 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；
（２） 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
（３） 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；
（４） 重新设计工作以提高员工的工作效率；
（５） 雇用全日制临时工或非全日制临时工；
（６） 改进技术或进行超前生产；
（７） 制定招聘政策，向组织外进行招聘；
（８） 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
人力资源规划的考评
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：
（1） 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
（2） 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
（3） 由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。
（4） 在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
（5） 经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时
点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
第二章：供求预测
需求预测的变量
预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、人力计划相关的变量包括：
·顾客的需求变化
·生产需求
·劳动力成本趋势
·可利用的劳动力（失业率）
·每一工种所需要的雇员人数
·追加培训的需求
·每个工种员工的移动情况
·旷工趋向（趋势）
·政府的方针政策的影响
·劳动力费用
·工作小时的变化
在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。
供给预测
公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
职工供给预测一般包括以下几方面的内容：
（1） 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
（2） 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3） 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4） 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
（5） 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
职工供给预测一般包括以下几方面的内容：
（1） 分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
（2） 分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3） 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4） 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
篇三：我们一般可以把人力资源分为三个层级
我们一般可以把人力资源分为三个层级，分别是事务层、技术层、管理层。下面我就分别说说这三个层级，然后大家可以根据自己的实际情况，比如自己的个性，能力，喜好以及工作环境等，参照的给自己做一个人力资源职业生涯规划，给自己设计一个发展道路，然后再细分，进行一系列的计划，最终达到顶峰。
一、 人力资源之事务层
事务层介绍：这个层次是绝大多数人力资源从业者入门的时候所需要经历的阶段，也是目前大部分人力资源从业者所处的一个层次。这个层次主要偏重各项人力资源事务流程的操作、办理、解决、执行。部分企业这个层次的人甚至还需要做一些行政或者财务的工作。
事务层岗位：人事专员、人事助理、人事文员、行政人事专员，部分企业的人事主管、个别企业的人事经理。
事务层工作内容：员工录用手续办理、解除劳动合同手续办理、社会保险交纳、工资计造、考勤管理、简单的招聘、简单的考核、小公司的起草、其他执行操作性人力资源事务。
事务层应掌握知识：当地用工政策及事务办理流程、劳动法律法规、办公软件的熟练运用（特别是EXCEL）、人力资源软件的操作（比如考勤系统、EHR系统等）、当地人才、劳务市场机构的熟悉、基本的招聘流程、基础的绩效考核常识。
事务层工作时间：1~3年，看个人，能力强的人，1年不到就能全部掌握各项人事事务流程与操作技巧，最多3年，如果超过了3年，你还停留在这个层次，或许你已经是个主管或者是经理了，但是你依然还是属于人力资源最基层，对自己的人力资源知识，自己的能力，需要好好的提升下了！
二、 人力资源之技术层
技术层介绍：技术层我们又可以分为基础级和专家级。基础级主要做一些人力资源专业性的技术事务的设计、操作、执行，工作具有一定的技术含量，但是未必非常专业。专家级主要是对人力资源专业性的某一个模块或几个模块有深入的研究，精通并能熟练运用，成为业内专家。
技术层基础级岗位：人力资源各个模块的专员、人力资源主管，部分企业的人力资源经理，个别企业的人力资源总监。
技术层专家级岗位：人力资源各个模块的主管或经理、人力资源经理、咨询公司的专家、培训讲师、部分企业的人力资源经理、个别企业的人力资源总监。
技术层基础级工作内容：企业人力资源管理体系设计、部分人力资源专业的研究分析，协助帮助企业人力资源管理的改进，一些专业的人力资源事务的操作。
技术层专家级工作内容：企业人力资源管理体系的研究与设计、帮助企业做专业咨询、为同行或企业做专业培训等
技术层应掌握知识：人力资源各个模块的专业知识及运用技巧、对各种工具有一定的了解或
有深入研究，具备一定的操作经验和人力资源现金管理理念。
技术层基础级工作时间：2~3年，一般通过2~3年的实践操作及学习，都会具备一定的人力资源专业技术基础，但是未必能达到精通或者有深入研究，这也就是为什么很多人是一个企业的人力资源经理或者总监，但是他的专业水平依然停留在技术层基础级上，对于人力资源的专业技术研究不够深透，操作经验或者思想理念不够先进。
技术层专家级工作时间：5~10年，甚至更多！要成为一个专家并不是一件容易的事情。对于人力资源某一模块或者各个模块必须要有深入的研究和长期的实践经验，而且还需要有自己的独到见解。目前部分企业的人力资源经理、总监以及咨询公司或培训公司的一些从业人员才达到这个级别。
三、 人力资源之管理层
管理层介绍：并不能说这个层次就是人力资源的最高层次，只是因为这个层次对人力资源工作者的要求更高，要求不但具备深厚专业的知识基础还需要具备一定的管理能力。这个层次的人，一般在企业里面，需要做一些宏观的管理，需要有一定的战略眼光。有开拓的思路及良好的沟通能力。
管理层岗位：个别企业的人力资源经理、部分企业的人力资源总监、副总裁、总裁甚至更高级别的管理人员。
管理层工作内容：负责企业的人力资源战略规划、内部及外部的协调沟通管理、宏观控管、人力资源专业的技术性研究与方向性指导，其他管理类事务。
管理层应掌握知识：精通劳动法律法规、熟悉经济国家政策、精通人力资源专业模块知识、掌握一定的财务管理知识和企业行业内的专业知识、具备较先进的管理思想及理念，具有良好的沟通执行能力。
管理层工作时间：5~10年甚至更多。因为真正的人力资源管理层对个人要求比较高，所以能做到的人并不多，经历之外自身的学习修炼很重要。
根据以上说明，我们可以把自己的人力资源职业通道做出如下规划图示：
根据上图，
各位人力资源工作者可以判断一下自己目前所处的层次，
看看自己在哪方面需要加强，根据自己的性格，喜好，专业强项等，选择一个适合自己的人力资源发展通道，在给自己做好人力资源职业的规划后，还要考量下自己目前在这个层次做了几年了，是否需要加把劲进行学习充电等等。
假设企业规模足够大，部门足够全，分工足够细致，那么这5个头衔分别代表5个不同的层次，5步登顶。
实际情况总是复杂的，发展并不是按部就班，一定要按5步依次走。
通常情况下HR助理经过1-2年的锻炼就能成专员。
同HR助理。打好基础很关键。在中型企业中，3-5年一个专员就能成长为经理。
走上了管理岗位，也才是刚刚开始，挑战还在继续。随着职位的提升，不断学习充电都是继续晋升的必须。及时参加公司或公司以外的培训课程，掌握财务、心理、管理学等方面的知识等，抓住一切机会提高。
升到经理职位，在国内企业也算是中高层管理人员了。但就中国目前情况而言，要想成为著
名大企业、外企的HR总监比较难。一是很少有企业在内地设这个职位，二是担任总监基本上是企业本国人。所以不少HR经理发现上升空间有限的时候，都会寻觅新的发展方向，利用自身早已积累的专业知识、经验以及工作发展起来的人脉，他们能在商业、经营管理等多种道路上继续前行，获得成功。
一个HRD不但要具备专业的HR知识，还要掌握财务、管理、经营各方面的知识。制定的计划要与经营策略非常匹配，作好内部营销工作并且能对其它部门起到支持作用，配合他们建立合理而富有竞争力薪酬体系和绩效管理体系;让企业感受到HR部门带来的无法直接用金钱衡量的效益。优秀的HRD对工作是驾轻就熟的。
忠告：在人资行业，坐上HR总监的位置已属顶峰。除了继续提升自己之外，如果不愿意为企业服务，自己创业，开管理咨询公司算是目前较为热门的选择。
一、专业知识
1 、HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR 战略与企业文化紧密地结合起来。
2 、组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。
3 、流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。
4 、工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。
5 、全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用；
薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。
6、基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；
绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。
7 、能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。
8 、培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。
9 、招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估；
对招聘成本的评估。
二、其他领域的知识
企业在选择HR时，一般比较注重对候选人所掌握的专业知识的考察。但是，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是远远不够的。他还必须掌握其他领域的知识，比如心理学，懂得心理学才能更好的去读懂员工和老板的心声；
比如战略学，这样才能更好的参与到企业的战略决策中；
比如项目管理学，这样能使制定的项目、措施能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期
望。相关知识还包括：组织行为学、生产管理学、统计学、经济学、市场营销学、财务管理学、法律等等。
有目标、激情和敬业精神，诚实诚信，善于学习，并了解人力资源的基本知识。在此基础上要能理解公司的行业特性和企业文化，并对自己工作方式和管理模式进行相应的调整。
我觉得个人风格和企业文化不符，缺乏团队精神无法融入团队的人，不是我欣赏的适合HR工作的下属。另外，作为HR能接触到很多普通员工所不能接触到的信息，不能平衡好自己心态和正确处理这些信息的人也不适合从事这份工作。
进入HR领域，心态很重要。没有任何一家公司是完美的，进入公司后肯定会遇到很多没有预想到的问题和挑战，如何解决这些问题和迎接这些挑战，需要有目标的激情，而不是头脑发热式的激情。
如果我的孩子想成为HR，我会告诫他，具体的技能谁都可以学习，构不成核心竞争力，重要的是良好的心态和善于思考，有了这个前提，学习速度会非常快。
要敢于站到前面。相信人力资源部门能够领导或参与领导公司的人才战略，你的工作能够为公司的成功带来价值。要对工作充满激情——自己正从事着多么崇高的工作！
要善于在工作中发现问题并提出解决。要养成一个习惯：遇到问题马上想出有哪些不同的解决方法。因此，深入地了解公司的业务和员工的想法对你很有帮助。我经常对我的团队讲：“我们有一个工作优势，公司付薪水让我们去和员工谈话，了解业务和员工的状况，我们应该充分利用这一点。只有对你的?客户?非常了解，才能发现真正的问题，提出的解决方案才有相关性。”
学会量化自己的贡献。比如，当招聘团队帮助业务部门组建一个团队时，那么这个团队带来的新业务、新收入，就是HR的量化贡献。另外，需要强调一点：人力资源从业者要把注意力放到成长、增长上，而不是控制上。要不断问自己：做了这个决定能给公司带来多少新业务、新利润、新增长？
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