人力资源规划报告 XX 港务集团有限公司
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20 XX 年 X 月 目录 前言 ...................................................................................... 3 第一章 人力资源发展目标
.................................................................
4 第一节规划使命 ........................................................................ 4 第二节发展目标 ........................................................................ 4 第二章人力资源现状分析 .................................................................... 5 第一节人员结构分析 .................................................................... 5 第二节知识技能水平分析
............................................................... 5 第三节年龄结构分析 .................................................................... 5 第四节人员动态分析
................................................................... 5 第三章人力资源需求分析 .................................................................... 7 第一节中高层管理人才 .................................................................. 7 第二节工程建设人员 .................................................................... 7 第三节营销揽货人员 .................................................................... 7 第四节集装箱管理人员 .................................................................. 8 第五节机械技术人员 .................................................................... 8 第六节新型管理人才 .................................................................... 8 第四章人力资源职能规划
................................................................... 9 第一节 岗位分析规戈 U
....................................................................................................................
9 第二节人力资源配置规划
............................................................... 9 第三节人力资源开发规划
............................................................. 11 第四节薪酬规划 ....................................................................... 13
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第五节绩效考核规划 ................................................................... 16 结束语 ................................................................................... 18
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、八 、■ 刖言 知识经济时代，企业间的竞争归根结底是人力资源的竞争，是人才数量和质量的竞 争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。
X 冷港务集团作为国有老企业，人力 资源管理尚处于传统的人事管理阶段，存在意识不强，管理落后，职能缺位等问题，严 重阻碍了企业改革的进度。“十一五”时期是 X＞ 国民经济和社会发展的关键时期，也是 XX 港建设、经营、发展的战略机遇期，能否抓住机遇，迎接挑战，获得发展，高素质的员 工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。
人力资源规划是实现企业战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经 营目标变化导致的人力资源管理的需求，为组织提供未来所需要人员的配置方案、实施 办法以及持续改进的措施，为实现企业总体战略目标提供人力资源保障。集团人力资源 专题规划小组围绕“十一五”发展规划，根据总体战略目标，结合港区布局、业务调整、 管理创新和技术发展等因素，本着“分步实施、持续改进”的原则，基于现状，着眼未 来，负责人力资源专题规划的制订。
希望集团“十一五”人力资源规划的编订，能促使集团人力资源管理实现专业化、 科学化，全面提高集团员工素质，为集团今后更快、更好发展提供强有力的保障。
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第一章人力资源发展目标 第一节规划使命 x＞ 港务集团人力资源规划的使命是要为集团“十一五”生产业务发展提供人才保障, 建设并不断完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引一流人才，提供培训和发展的机 会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度地发挥其潜力，在为企业创 造价值的同时，实现企业和个人发展的双重目标。
集团层面：对集团人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为 主转变为决策与服务并重，使人力资源管理成为集团整个企业管理的轴心之一，推动集 团化管理进程，形成企业凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整 体，为集团成为现代企业奠定基础。
业务层面：能够准确及时地配置管理人才、技术人才、业务人才、特殊人才，提供 足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应技术更新、业 务拓展、功能调整和市场变化。
职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统， 使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流 程规划化，为集团创造现代化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
第二节发展目标 根据集团“ ^一五”总体规划，到 0 2010 年，集团大专及以上员工占在岗员工的比 例要达到40%,高中及中专学历员工占在岗员工比例要达到 40%,而初中及以下学历员 工占在岗员工的比例要降到 20% 。
集团 0 40 岁以上员工的比例下降到 40%, 30- -0 40 岁员工的比例占在岗员工的比例达到 40%， 30岁以下员工的比例提高到 20%。
集团管理人才的年龄、专业性有大的改进，专业人才有新的引进，人力资源管理符 合集团战略转型的需要。
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第二章人力资源现状分析 第一节人员结构分析 集团现有员工 4 2384 人（截止 6 2006 年 7 7 月），其中在岗正式员工 3 1113 人，外聘工 5 545 人，不在岗职工 6 726 人。目前集团员工数量除存在大量不在岗富余人员，企业负担 承重之外，在岗员工人数基本符合生产的需要，但今后随着港口行业竞争的加剧及新业 务的不断开拓 ，那些只能应付现岗位工作的人员 ，将难以面对今后更具挑战性的工作 ，集团 现在就有为数不少的难以胜任将来岗位的隐性待业人员存在。
第二节知识技能水平分析 随着经济社会的发展和％＞港务集团更高的定位，集团对高素质管理人员和专业人才 需求会更大 ，总的来说, ,集团人员仍然偏多 ，总体素质不高，高档次专业技术人才偏少。
从文化结构看 ，集团初中及以下文化程度有 5 57 77 人 ，占全部在岗正式职工的 51.84%， 高中文化程度的员工 0 270 人，占全部在岗正式职工的 24.26%、大专文化程度的员工 170 人，占全部在岗正式职工的 15.27%、本科文化程度的 6 96 人，占全部在岗正式职工的 8.63%。
从专业技术职务角度分析，目前集团现有各类专业技术职务人员 1 191 名，是 2000 年集团刚成立时 7 77 名的 8 2.48 倍，其中，高级专业技术职称 2 2 人，中级职称 1 71 人，初级 职称 118人；中级以上专业技术职称的员工仅占在岗正式员工总数的 6.6%;助师级专 业技术职称的员工仅占在岗正式员工总数的 10.6%。
从人力资源的质量结构看 ，普通员工占比重很大 ，高学历、高档次专业技术人员和复 合型人才却严重不足，新业务的开拓急需一大批精通投资、物流、机械、信息技术、外 语、企业理财等全方位复合型人才。
第三节年龄结构分析 集团成立五年来通过招聘本专科毕业生和实施带薪退养等人员调整办法， 大大缓解 了员工队伍的年龄结构老化的趋势，但从整体上看，集团员工的年龄仍然偏高，现在岗 员工 0 30 岁以下约占 20%，1 31 岁一 0 40 岁的员工约占 20%， 41- -0 50 岁的约占 38%， 51- - 60 岁的约占 22%，人员年龄集中在 0 40 岁到 0 50 岁之间，容易造成断层，影响企业未来的发 展和稳定；再加上只进不出 ，只上不下的用人机制及提拔任用青年干部的力度还不够 ，集 团员工队伍缺乏生机和活力。
第四节人员动态分析 港务集团属于国有老企业，人员离职率并不高，员工队伍相对稳定，人员流动率低， 在某种意义上可以说过于稳定，缺少退出机制，使得员工竞争意识不强，不利于发挥现 有人员的潜力。
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第三章人力资源需求分析 根据 X＞ 港总体规划，“十一五”期间，集团将投资近 0 50 个亿用于港口建设，新增 0 1000 万吨的吞吐能力和 0 100 万 U TEU 的集装箱处理能力，预计到 0 2010 年集团港口吞吐量 达到 0 2500 万吨，集装箱吞吐量达到 0 120 万 TEU，同时实施“老港换新港”战略，实现 市区老港区和 XX 区码头的功能转换，筹建 XX 深水港区和 XX 区新公司。
“十一五”发展规划甚至更长远蓝图的实现，人力资源的支撑和保障是关键。总体 规划在分析集团业务发展、规模扩大、技术升级以及人力资源现状的基础上，确定集团 人力资源需求主要来自业务发展带来的管理人才需求，技术进步导致的专业人才需求。
第一节中高层管理人才 集团中层以上管理人员基本上来自于基层或一线生产人员， 具有丰富的港区生产管 理经验，熟悉集团的全面情况，并且形成了企业文化的沉淀和积累。
但由于条件的限制, 集团中层以上管理人员，缺少学习和培训的机会，运用现代企业管理技术的能力不足。
集团中层以上管理人员的整体提升仍然以内部培养为主， 一方面通过提供高层次的培训 机会提高中高层管理人员的理论修养和管理水平； 另一方面为年轻职工提供工作实践和 职位锻炼等发展机会，进行人才梯队和储备建设。中高层管理人员的培养不仅要满足现 有港区的需要，更要为新港区的管理岗位和合资公司的外派管理人员做好人才准备。
第二节工程建设人员 “十一五”期间，集团工程建设投资大，项目多。除了现有的 XXX 程建设指挥部、 XXX 程建设指挥部和七里工程建设指挥部之外， 随着工程项目的展开，还将成立 X＞ 工程 建设指挥部、 XXZL 程建设指挥部和乐清湾工程建设指挥部。现有工程建设人员，基本上 是集团成立之后招聘的本科毕业生，专业细分比较广，整体素质相对较高，但在工作经 验和人员数量方面还不能满足工程项目建设量多面广的局面，专业人才缺口较大。未来 五年，需要补充 5 15 名左右的专业人才，考虑到人员使用的培养期和迫切性，招聘工作 应适当提前。
第三节营销揽货人员 目前，集团尚未组织起正规意义上的营销揽货工作，这也是货源外流的原因之一。
随着新市场和新航线的开发 ，以及周边港口和专业货主码头的竞争日益激烈，集团应以更 加积极主动的态度参与到市场竞争中去，培养一支专业、正规的营销揽货队伍，变“等 货上门”为“引货进门”。同时，各公司设立客户经理制，提高客户服务的质量和效率。
建议每个港区设立 5 5 人左右的营销小组，驻外揽货网点每个网点至少配置 2 2 人，揽货和 客户管理人员以内部培养为主，立足于现有人员，通过培训，提高揽货人员的营销知识
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水平和实际工作能力。另集团需要 1 1—2 2 名营销经理，主管营销业务，全力负责货源市 场开拓和航线开发，由于对营销的知识和能力要求较高，建议外部引进。按照“十一五” 期间的港区划分和揽货网点设置，集团至少需要配置 5 25 人以组成完整的营销队伍。
第四节 集装箱管理人员
第五节机械技术人员 “十一五”期间，集团机械设备计划总投资 0 3000 万元，用于淘汰陈旧设备和更新 改造新设备。港口设备的大型化、现代化和整体技术含量的提高，使得集团各港区机械 技术人员缺口问题日益明显。现有技术人员总体技术水平不高，现代科学技术知识缺乏。
未来五年还需要引进和培养机械技术方面的专业人才 0 50 名左右。集团可通过与专业院 校挂钩的形式，建立稳定的人才输送渠道，引进各个层次的机械管理和机械操作方面的 实用型人才。
第六节新型管理人才 “十一五”期间，集团将在巩固发展码头产业的基础上大力拓展其他领域，培育集 团新的业务增长点，如房地产开发、物流、投资、景观休闲、信息服务等。新兴领域市 场竞争激烈，对人才专业性要求高，集团没有相应的人才资源支撑，为保证拓展业务的 顺利开展，前期应引进相关专业较高层次的人才。
第四章 人力资源职能规划 第一节岗位分析规划 岗位分析，是指了解、分析企业活动的内容、过程、方法、资源支持以及人员条件， 进而进行工作设计的活动，目的是为了保证企业活动的有序和规范。它决定企业定岗、 定编、定员、薪酬福利体系设置、绩效管理、招聘选拔并影响企业教育培训和职业发展。
开展岗位分析是建立现代人力资源管理体系的基础，同时也是国有企业改革、发展的客 观要求。
集团基层单位目前岗位设置基本上延续了原港务局的组织架构， 有比较完善的岗位 职责，但缺乏系统的工作（岗位）分析，导致人员配置、员工招聘、培训、绩效考核、 薪酬管理等工作缺乏科学的依据。
“ ^一五”期间集团实施“老港换新港”工作， 7 2007 年、8 2008 年将相继成立 X># 装箱公司、>码头公司。新公司组建时，集团应根据港区规模和定位设置组织机构，认 真做好岗位分析和评价，形成规范性的岗位说明书文本，为定编、定岗、定责、定薪工 作奠定基础，指导新公司人员招聘、调配工作。
专业集装箱管理人才应根据各个港区集装箱运输量设立相应岗位编制, 加以系统培养，按照每 0 20 万 U TEU 配置 2 2 名专业集装箱管理人员，“十 0 10 名左右才能满足业务工作开展尤其是 X X ＞深水港发展的需要。
对外引进并 五”期间 需要
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第二节人力资源配置规划 “十一五”期间，集团生产经营将呈现新的格局，人力资源管理的使命是要根据 XX 港的发展前景和人员需求，对现有员工队伍进行适当的补充和合理的调整。
一、人力资源补充计划 人力资源补充需求来源于：1 1、人力资源自然减员；2 2、组织业务量的变化使得现有 人员无法满足需要；3 3、现有人力资源配置不合理。未来五年，集团将有三百多人离开 工作岗位，其中第一装卸公司、 XX 港务公司、 XX 集装箱公司 2006- -0 2010 年退休人数为 2 242 人，其中目前在岗的职工 2 132 人。
2006-2010 年退休人数 公司类别 在岗职工 不在岗职工 2006 2007 2008 2009 2010 2006-2010 第一装卸公司 2 1 3 19 13 72 XX 港务公司 13 10 10 6 10 24 XX 集装箱公司 9 12 8 6 10 14 合计 24 23 21 31 33 110 另外，根据 带薪退养”规定，集团将继续启动临近法定退休年龄三年的员工内部退 养。大批人员退休、退养产生的岗位空缺通过招聘较高层次人员予以补充，新老接替有 助于降低员工队伍的年龄层次，提高整体文化水平，在专业和数量方面，除了满足现有 港区的需求外，同时要对深水港等新港区生产经营人才进行适当的储备。
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2006-2010年专业人才引进计划 1、 以 人才交流会和校园招聘会为主要渠道。
2、 以应届毕业生为主要对象，特殊岗位如市场营 销、投资管理等可以招聘成熟型人才。
3、 工程和机械专业人才尽量与专业院校挂钩，形 成稳定的人才来源。
4、 要求，除一部分机械技术岗位的实用性人才可 以视情况录用职高或者技校的优秀毕业生； 5、 房地产开发等新兴领域管理人员可采取外聘的 形式引进成熟型人才。
6、 “十一五”期间内逐步引进到位，一般适当提 前招聘。
二、人力资源内部调整计划 根据“老港换新港”计划，集团将盘活市区 X＞ 港区的土地资产，投入新港区建设。
X＞ 港区内第一装卸公司和 X＞ 港务公司一千多名职工需要分流与调整。
1 1、6 2006 年年底 X＞ 港区二期工程竣工投产后（年设计吞吐能力 8 98 万吨），根据码头 煤炭生产兼顾件杂货生产管理的特点和机械配置情况，在安置部分有一定岗位工作技能 的原轮驳公司待上岗人员外，将 x＞ 港务公司煤炭作业站成建制（含人员）随煤炭业务的 迁移整体移交给 xx 公司。
2 2、 在 7 2007 年底 X 港区一期技改工程完工后，抽调部分 X 港务公司的管理人员到 XX 公司。
3 3、 7 2007 年一 8 2008 年根据集团整体发展需要，从装卸一公司和 XX 公司抽调和培养素 质较高、能力相对较强的在岗人员，经过教育培训后，充实到 XX 深水港区，以适应 XX 深水港对人员的需求。
4 4、 随着 8 2008 年（预计）
XXt 区的建成，将装卸一公司和 XX 港务公司成建制转移到 XX 港区继续生产经营。同时，余留一部分人员负责从事 XX XX X ＞ 浦东、浦西、 XX 等 老港区的客运、物业、码头的管理。
三、外聘工内部管理调整计划 随着外聘人员用工量的扩大和使用层次的提高，外聘工事务管理和劳动关系处理的 难度日益加大。为加强对外聘人员的管理和培训，提高人员使用效率，针对外聘人员的 管理特点，集团组织统一的机构，负责集团各基层单位全部外聘人员的招聘、培训、分 配以及其他管理工作。
组建集团专业机构旨在通过规模化、专业化的管理与服务，专职从事外聘工的招聘、 培训以及其他用工管理和手续，以派遣的形式为各用人单位提供人员供给，一方面提高 用人单位的工作效率，另一方面，通过专业化的管理和培训，提高人员供给的质量，在 保证生产的前提下，争取以最少的专业 人数 学历 港航工程 5-6 本科 给排水 3-4 本科 机电 2-3 本科 概预算 1-2 本科 市场营销 1-2 本科 集装箱管理 10 本科 设备管理 50 本科 机械修理 大专以上 机械技术 大专以上 审计 2 本科 投资管理 1 本科以上 会计 10 本科 招聘策略
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劳动力资源提供最优质的作业，减轻企业的人工成本 和管理成本。
第三节人力资源开发规划 企业发展的持续动力来源于完善、 高效的员工培训系统，员工培训应根据 x x ＞港务集 团发展规划、人力资源开发目标，按照分层分级原理，通过初任（上岗）培训、在岗轮 训、晋升（更新知识）培训等不同层次、不同内容的方式，不断提高一线员工的现场作 业能力、技术员工的科技创新能力、一般管理人员履行岗位职责的专业管理能力，高层 管理人员的综合决策能力。
一、培训种类和培训的方式 培训种类主要包括：综合素质培训、新职工教育培训、转岗培训、管理人员培训、 专业技术培训、岗位技能培训等。
培训方式主要有：专家授课、集中讨论、实习示范、自我学习、参观考察、外派培 训、以会代训及专题讲座等。
（一）
综合素质培训 综合素质培训指对职工的基础知识、整体素质、企业制度的培训。
1 1 职工的基本素质教育培训。内容包括职业道德、服务意识、职工行为规范、礼 节礼貌等。
2 2、 集团公司管理制度。集团公司的行政管理规定、安全制度、用工制度、工作职 责、企业文化等管理制度。
3 3、 管理人员的素质提升教育。集团中层以上管理人员，每年接 受管理潜能开发、领导艺术、团队建设等方面培训。
4 4、 集团公司的经营策略、战略规划发生变化时，由集团公司人事部门组织中层以 上管理人员培训，各公司、部门组织本单位职工培训。
（二）
新职工教育培训 为使新进职工了解集团公司概况及集团公司规章制度，更快胜任工作，凡集团公司 新进职工应当参加岗前培训。岗前培训包括公共知识培训和专业技能培训，内容主要有 以下几个方面：
1 1 集团公司的历史、业务、发展规划等概况； 2 2、 集团公司的企业文化、经营理念、核心价值、职工道德规范和行为准则； 3 3、 基本人事管理制度； 4 4、 安全与服务； 5 5、 职业道德与职业精神； 6 6、 部门和岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导。
（三）
职工转岗培训 为保证转岗人员的素质能力满足岗位要求， 所有从原工作岗位工转入新的工作岗位 的职工必须接受转岗培训。培训方式分为集中培训、师带徒、岗位实习、职工自学等。
有行业规定的岗位，须按行业标准进行培训并取得相应行业资格证书才能上岗；无行业 标准的专业技术人员视岗位实际情况安排培训。
（四）
管理人员培训 管理人员教育培训指对集团公司管理岗位人员的相关内容的培训。
管理人员教育培
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训以提高管理能力、开拓工作思路为目的，内容主要包括：企业运营、管理创新、技术 创新、资本运营、市场营销等。
（五）
专业技术、岗位技能培训 专业技术人员培训由相关职能部门制定具体培训实施办法报集团公司人事部门备 案。其它岗位业务技能的日常培训工作、新进职工岗前培训由集团公司各部门负责组织 实施，并制定岗位培训实施办法报集团公司人事部门备案。
二、 培训需求分析 集团“十一五”期间培训任务的重点体现在：
（1 1）
中层以上管理人员有关企业经营策略、战略规划以及现代企业管理理念、管 理潜能、领导艺术、团队建设、专业知识等方面的培训。
（2 2）
营销揽货人员有关现代营销知识、营销能力提升、服务意识、工作礼节等方 面的培训。
（3 3）
机械技术操作人员有关科学技术知识、设备管理、新技术普及、操作技能提 高、安全意识等方面的培训。
（4 4）
老港换新港”前期针对老港区员工基础知识、操作技能、岗位资格等方面的 培训。
（5 5）
根据集团战略规划，提前培养优秀员工，为企业发展做好人员储备和梯队性 建设的前瞻性培训。
三、 培训管理和培训预算 各专业系统培训由集团人事部协同总部相关部门负责组织， 基层单位内部培训由各 公司人事部门协同相关部门组织实施。各级人事管理部门在分析组织的需求、员工的发 展以及全局和长远规划的基础上，结合教育经费预算制定年度培训计划，并严格按照计 划执行，年度员工培训率达到 100%。
通过各级培训全面提升人才队伍的整体素质，并最终构建 多样化、高素质、强应 用、重创新”的立体型人才培训体系和分层次的人员培训模式。
四、 培训效果评估 培训作为一种投入必须追求产出，集团对于实施或者参与的每一次培训活动都要设 定合理的可考核的目标，进行培训效果评估，通过考核、心得报告、工作业绩等体现观 念导入度、知识更新度、技能改善度和生产率提高度等指标。
培训效果评价体系 指标 内容 人员 观念导入度 受训人是否接受到新的观念、理念 r 中、高级管理人员 知识更新度 受训人是否接受到新的知识体系 中、初级管理人员 技能改善度 受训人的管理技能是否得到改善 初级管理人员 生产率提升率 受训人的生产效率是否得到提升 基层员工 第四节薪酬规划 一、薪酬水平预测 由于冗员负担沉重和生产经营的一度低迷，集团员工收入总体水平偏低。集团成立 后，先后进行了一些收入分配的改革和试点，并且分别于 3 2003 年 2 12 月和 5 2005 年 2 12 月 进行了两次加薪，随着集团经营状况的改善，员工工资得到逐步提高。但集团的薪酬水 平总体上仍
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然不高，薪酬制度“公平性”有余，竞争性不足，不利于激发员工的积极性， 也不利于吸引外部优秀人才。
2002-2005 年集团在岗职工平均年工资情况 年度 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 平均工资（元）
28242 29287 33914 35276 增长率（%）
3.7 15.79 4 平均增长率（%）
7.7 企业在生产发展和劳动生产率比上年提高的情况下， 应逐步完善企业职工工资增长 与经济效益相联系的机制，使企业工资总额增长和工资水平提高与经济效益增长保持合 理关系。根据经济发展规律，企业收入增长所能带来的工资增长幅度，或者说企业收入 每增长 1%,职工工资能相应增长的百分比一般在 0.4%- - 0.6%范围之间。根据财务部门 预测，到 0 2010 年集团的财务总收入比 2005年翻一番，实现年平均 15%的增长率，贝“十 一五”期间职工工资年平均增长率应保持在 6%- - 9%之间。既能保证职工实际工资水平随 企业和社会经济发展适度增长，发挥工资分配调动职工劳动积极性的激励作用，又合理 控制企业人工成本，以利于增强企业的市场竞争能力。
二、薪酬体系的设计 集团的薪酬制度实行三层五系管理，即三层：高层、中层、基层，五系：行政事务 系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列。
（一）高层经营管理者 企业高层管理人员的薪酬结构演变的方向是更加注重绩效和长期激励。
年薪制能使 高管人员的薪酬与年度经营业绩挂钩， 长期有效地激励企业经营者的工作责任感和开拓 精神，保证国有资产安全保值增值，也从支付形式上确保经营者取得薪酬的合理性。
报酬结构：基础年薪+效益年薪 1 1、 基础年薪：根据企业的资产规模、销售收入、职工人数、经营难度等指标，以 工作评价、人才市场价格、企业人力资源政策为基础，确定年薪总额，年薪总额的 70% 作为本年度基本年薪，按月支付； 2 2、 效益年薪：年薪总额的 30%作为本年度效益年薪，在年度结束后，根据企业业 绩和考核评价结果进行评定，业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目 标完成情况挂钩，综合考虑净资产增长率、利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增 长率、职工工资增长率等指标，确定效益工资的比例与金额； 适用集团总经理、副总经理以及其他领导班子成员，集团对部分基层单位经营者实 施的年薪报酬也可采用这种的形式，按照一定系数进行折算。
(二) 中层管理人员 中层管理人员的薪酬应该根据所承担的职责和做出的贡献确定。
报酬结构：职位工资+绩效奖金 1 1 职位工资是反映中层管理人员薪酬的部门和职位差异，根据职位所要求的经验、 知识、市场的重要性和稀缺程度得出职务等级序列，确定职位等级工资。
2 2、绩效奖金根据工作指标完成程度，通过考核予以量化，确定金额和比例。考核 要破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短， 而以工作业绩、经济效
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益论高低。
适用集团总部部门负责人和基层单位党政领导班子。
(三) 基层员工 基层员工根据员工工作任务和性质分为五个系列：
1 1 行政事务系列 行政事务工作人员的素质高低关系到企业机构的运行效率， 而他们的工作绩效在很 大程度上取决于才能和努力，但很难量化。
报酬结构：岗位工资+绩效奖金 (1) 岗位工资根据员工所在岗位要求具备的文化水平、工作能力、职业资格等素 质要求以及岗位责任、工作烦杂度等工作条件排列岗位序列，确定岗位间相对价值，以 岗定薪，薪随岗变。
(2) 行政事务工作人员的业绩往往难以量化，需要比较科学的考核机制，在年末 由上级对行政人员的各方面能力和工作表现、工作成果进行评定，结合企业生产盈利情 况，确定绩效奖金。
适用集团总部及基层单位各部门的行政工作人员，包括办公室、财务管理、人事管 理、信息管理、党宣工作。
2 2、技术操作系列 港区在机械设备和集装箱管理方面要求一大批具备先进知识和技术的操作人员， 目 前集团在技术方面的人员有比较大的缺口， 随着 X X ＞深水港的建成，技术型人才的需求更 大了。因此，技术系列员工的薪酬应该更具有竞争性和激励性。
报酬结构：岗位工资+绩效奖金(+半计件工资) (1) 岗位工资按照各岗位的责任大小、难易程度、技术含量等综合考核，得出岗 位等级序列，确定岗位等级工资。
(2) 年末根据考核体系，组织对技术操作人员的技术水平和工作业绩进行考核， 确定绩效奖金的金额。
(3) 机械技术操作人员工作一部分可以量化，在岗位工资的基础上，对机械操作 员工实行半计件工资，确定半计件单价，鼓励员工多劳多得。
在很多企业，技术人员的工资很难达到管理人员的水平，为了提升工资，很多技术 人员开始追逐其并不擅长的管理岗位而荒废了其技术特长， 这在一定程度上造成了技术 人才的浪费。现代企业的薪酬应该为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途 径。
适用基层单位机械操作、修理等技术人员以及集装箱管理业务人员。
3 3、 营销揽货系列 揽货是一项极具挑战性的工作，竞争性的薪酬是激励业绩的推动力。
针对营销揽货工作的特点，宜在营销队伍中建立收入能增能减机制，合理拉开收入 分配差距，使薪酬水平与销售业绩紧密挂钩。
报酬结构：基本工资+业绩提成 (1) 基本工资根据在岗职工平均工资的 40%确定每个业务人员的统一的标准，主 要为了保障员工的基本生活，按月发放；
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(2) 业绩提成根据港口行业特点和市场行情确定提成比例。
适用营销揽货人员。
4 4、 前勤工人系列 生产装卸工作的性质要求薪酬体现按劳分配，多劳多得的原则，有效调动港区生产 装卸员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍。
报酬结构：计件工资 适用前勤生产装卸工人。
5 5、 后勤服务系列 现代企业为了精简人员，往往对后勤部门实行外包的形式或者是实行承包制，减少 冗员，降低企业运行成本。集团今后应逐步把后勤部门推向市场，采用承包工资。每年 通过签订承包协议，后勤部门向公司交纳一定的承包费用，剩余盈利自主分配。市场准 则和服务业竞争模式的引进，能在最大程度上调动员工的生产积极性，真正做到“自主 经营，自负盈亏”。
适用企业的后勤服务部门如食堂、保安、环境卫生管理等。
(四) 特别奖金：
1 1、 年终奖金：在春节前夕根据企业全年收益情况和企业财务状况发放，全体在岗 人员按一定比例享受。
从某种意义上说，年终奖并不只是单纯的物质奖励，在一定程度上也是对员工一年 辛勤工作的肯定，同时激励员工继续努力工作，具有精神激励的作用。
2 2、 特殊贡献奖金：设立单项特殊贡献奖，用以表彰工作中有突出贡献的员工。奖 励包括：技术方面有重大改进；调研项目有重大突破；在服务质量、成本节约方面有重 大贡献；获国家、省、市级荣誉等。奖金数额视员工贡献大小而定，由各有关部门主管 提出，经人力资源管理部门同意，报有关领导批准。
三、福利计划 从人力资源管理来看，报酬是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，在现 代薪酬概念中还包含了福利计划。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是 企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。
员工个人的福利项目包括：第一，强制性福利，主要包括社会养老、医疗、失业、 工伤、生育五大保险。集团的社会保险缴费基数按照集团领导层、集团中层、基层公司 中层、员工层、不在岗职工分为五个层次，五个层次的基数分别确定为省定基数的 200%、 180%、 150%、 130%和 60%，随着每年省定基数的调整而提高。
第二，企业自行设计的福利项目，在条件成熟的情况下，新增如企业年金和带薪假 期等福利。
第五节绩效考核规划 一、 绩效考核制度的建立 建立绩效考核体系首先应制订与完善绩效考核制度及与之相关的制度。
（一）
、制订绩效考核制度。制度应明确考核目的、考核范围、考核方法，考核时 间，考核流程、考核反馈、考核监督、考核结果使用等各方面内容。
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（二）
、完善与绩效考核有关的制度。把薪酬制度、晋升制度、培训制度、奖惩制 度与绩效考核挂钩，同时逐步建立淘汰机制。只有相关的制度完善了，并与绩效考核结 果挂钩，绩效考核才能发挥其应有的作用。
二、 绩效考核制度的实施 （一）
绩效指标的确定。
绩效考核应根据战略目标，找出各部门的业务重点，设制出各部门业务领域的关键 绩效指标，依据工作流程，由部门进行细化，分解出各职位的业绩衡量指标。根据职位 高低与业务不同，绩效指标的测重点也要有所不同。
对于高层管理人员：绩效考核指标的设立应侧重公司发展的战略目标，结合工作方 式、素质及能力。主要考核：企业年度整体目标完成情况包括利润增长率、国有资产保 值增值率、职工工资增长率等指标结合个人工作创新能力、决策能力、承受能力、组织 能力和专业知识。
对于中层管理人员：绩效考核指标的设立应侧重管理领域的近期目标，结合工作业 绩与工作方式的考核。主要考核：工作任务完成情况、计划能力、组织合作能力、理解 能力、专业知识、公正性、可靠度、成本管理等。
对于基层人员：绩效考核结合岗位说明书、企业部门分解目标，侧重对工作业绩与 工作职责的考核。主要考核：工作任务完成情况、工作能动性与独立性、工作速度、团 队精神、业务能力，职业责任感、晋升潜力。
（二）
绩效考核的组织 绩效考核以年度为周期，集团中层以上领导干部由集团组织人事处组织考核，基层 单位员工由各公司人事部门组织考核。
中层以上管理者，其绩效考核以打分与面谈相结合。中层管理人员由于是公司的中 坚力量，可以隔年进行一次 0 360 度考核。
基层职工，其绩效考核以打分为主。采取每年公司全体考核一次，每半年跟踪评估 一次、每三个月部门评估一次，确保考核公正、全面。
三、 绩效考核的结果 通过绩效考核，集团应建立起有效的激励和退出机制，将考核结果与增资、晋升等 有机结合，最大限度地发挥考核在激励竞争机制中的功用，另一方面，逐步实施退出机 制，即企业人员能进能出，管理人员能上能下。
但绩效考核的结果不仅仅用于奖惩手段，实际上，绩效考核的核心作用在于提升员 工的绩效，对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的。
企业要想使绩效管理真正卓有成效，就必须更加重视绩效考核结果在奖金分配以外领域 的应用。根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，制定有针对 性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企 业管理水平的提高打好了坚实的基础。
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结束语 本规划是在对 x＞ 港务集团人力资源管理现状分析的基础之上，以《 x＞ 港务集团“十 一五”发展规划》为蓝本，着重对未来五年 X＞ 港务集团岗位管理、人才选聘与配置、人 才培训、人员绩效考核与管理、薪酬福利等人力资源管理制度建设方面做了详细的规划。
规划紧密结合未来五年集团人力资源发展实际，为集团未来五年的人力资源发展确定了 方向，描绘了蓝图。规划为未来五年集团制定相关人事管理政策提供了依据，为 X＞ 港务 集团改进人力资源管理提供基础资料，也为提升 X＞ 港务集团人力资源管理水平、完善与 企业人力资源管理相关的政策规定、探索 X＞ 港务集团特色的人力资源管理新模式、措施 提供了政策平台。
人力资源管理工作，关系到企业的兴衰和发展，是激烈的市场竞争向企业提出的严 峻挑战。要使企业永远立于不败之地，必须以科学的态度、科学的方法认真做好这项工 作。只有这样，我们才能融入全球经济一体化的浪潮， “与狼共舞”，永立潮头。
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